万科已经预见到这个问题。在2008年年报中提出，万科今后要从“规模速度型”增长，转型为“质量效益型”增长。“这个行业发生变化了，万科在市场中取胜的机会点也发生变化了。以前是靠规模，现在万科要换个方式实现增长。”郁亮说。
2008年，万科的管理费用、营销费用和财务费用相比2007年大幅提高。虽然与2008年万科大幅度促销有关，但是也在一定程度上反映了万科在牛市中效率的降低和管理的松懈。“牛市把所有人的心态都弄坏了。”郁亮承认自己也受到了影响。2008年，万科的咨询费用接近1个亿，而同行中少有超过3000万的。
最近，郁亮毫不留情地枪毙了一个50万的咨询项目，咨询的内容是关于客户在物业管理上的差异化需求。“我希望万科的员工自己能弄清楚客户的差异化需求，而不是通过中介公司去了解。”郁亮说，“我们必须要清零，要跟牛市彻底告别。”
2009年万科计划将管理费用降低20%。为此，万科总部员工的奖金与集团的管理费用挂钩。“如果达不到，那么我们就扣总部奖金。”郁亮说。从2008年开始，万科的员工只能领到圆珠笔芯而不是以前的签字笔，开会时公司要求员工自备水杯，甚至连郁亮办公桌上的鲜花也被撤掉了。“这样做无非是要形成一种严控成本的意识。”郁亮说。
经过这一轮调整之后，房地产行业进入到了竞争更加激烈的阶段。易居中国研究院院长杨红旭认为，未来房地产企业要拼综合的竞争优势。“万科现在还占有很大优势。无论理念、机制、管理、产品体系等等，在行业中都还是最优秀的。”
从2008年下半年开始，郁亮开始思考另一个问题。万科过去赖以成功的因素有很多，比如透明、专业化、不行贿等等，现在都成为500亿的基本底线了。还有哪些新东西，能够让万科在未来脱颖而出？“这几年员工都开上宝马了，那么万科对他们的吸引力在哪里？”郁亮举了一个例子。
“这个问题实际上是要解决万科在500亿规模之上的增长问题。万科需要一个什么样的平台？包括管理平台、操作平台、业务和指导原则等等各方面的，都需要去思考。”郁亮说。考验王石和郁亮的是，这个东西一旦定下来之后，可能会影响万科未来20年的发展。“这次金融海啸，实际上是一个时代的结束。我们定的这个东西，一定要与时代合拍。这样万科在未来才有优势。”这到底是一个什么样的平台，郁亮承认自己还没有弄清楚。“我今年最大的压力，就是要找到这个东西。”
