今年4月即将召开的南京房展会上。在政府公布的第一批参展商名单上，世茂地产、金地、中海地产等赫然在目，独独不见了万科。
为解除南京之患，2009年1月29日，原万科集团总办主任、行政总监朱保全被总部派往南京任南京万科总经理。朱保全有丰富的危机公关经验，“《松山湖会议纪要》事件”以及万科在四川灾后重建的工作均由他负责。而朱保全的上任，显然被万科寄予改善与业主和政府关系的厚望。
事实上，当万科在规模上突飞猛进的同时，任何细小的问题，可能都会被成倍放大。万科2008年共销售了4万多套住宅，如果有1%的瑕疵率，就会有400套房子出现质量问题。万科集团副总裁、上海区域总经理刘爱明在给南京万科同事的信中写道：“如果我们不珍视质量、不珍视客户的意见，不管我们曾经有过怎样的辉煌，我们都已岌岌可危，随时面临生与死的危险。”
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管理收拳
在锡恩管理顾问公司董事长姜汝祥看来，在这一轮高速发展中，万科已经分裂成两个阵营，一个是以万科总部王石、郁亮等高层为代表，以追求万科的“核心能力”为导向；一个是以万科地方诸侯为代表，在疯狂的市场裹挟下，以“惟利润主义”为导向。
或许万科并不乐于承认的是，随着规模扩大，万科总部对一线的控制越来越困难。
一个例子是，2007年9月底，为了说服一线公司执行“积极的价格调整策略”，郁亮在万科的100多个项目巡讲一圈，花掉了两个月的时间。
公司规模扩大带来的并不仅仅是总经理“劳动量增多”。更普遍的现象是，万科一线人力资源被摊薄，出现的产品及业绩良莠不齐。万科南京的被动局面，与原公司负责人经验不足有很大关系。“我们这几年提拔的很多干部没有打过硬仗，牛市的时候不要紧，市场出现问题就难以胜任了。”郁亮说。
“万科以前比较强调精细化，但在产品细节上现在已经不如以前那么认真。”一位房地产企业高管说，“房地产没法标准化，不同的人执行的水平也不同。规模越大，管理上的难度越大。”
早在2007年一季度季报，万科就提出了“对亢奋的市场保持谨慎”，在市场最疯狂的时候，万科总部办公室内甚至挂上了“务实、低调、危机意识”几个大字作为警示。但是具体到项目层面，却按捺不住惟利润主义的扩张冲动。在2007年下半年，尽管万科总部已经对行业风险多次提出警戒，万科福州公司依旧拿下了白马地王地块。对于总部降价政策，每个项目公司的执行决心力度也不同。
“宏观调控日趋紧张之后，我感觉郁亮需要配一个跳开四大地区的副总，负责总的业务协调。”王石对《中国企业家》说。
2008年12月，原万科华南区负责人徐洪舸被叫到总部谈话，一轮巨大的人事变动，在万科内部酝酿。
徐洪舸被提升为万科主管业务的副总经理，成为万科最年轻的高管。这个被王石称作“COO”（首席运营官）的职位，负责万科的业务决策和业务协调，管理万科的战略投资、产品研发、资金、营销、工程、工业化6个核心业务部门。因此，徐洪舸被视作万科在王石、郁亮之后的第三号人物。
徐洪舸调入总部之后，万科总部对一线公司在业务上的管理和指导明显加强。3月25日，徐洪舸接受记者采访的时候，他正准备去长沙看一块地。除了负责拿地，万科一些重点项目的运作直接归口到他这里。这些重点项目，既包括万科倾力打造的标杆项目，比如像天津的东丽湖项目；也包括那些难啃的硬骨头，比如万科所拿下的“地王”项目。“高层已经意识到总部不仅承载着战略功能，还要向业务去偏。”徐洪舸说。
“我可以从具体业务脱离出来，去想一些更宏观的事情，比如整合的问题。”另一方面，郁亮可以更多地听到来自一线的声音，现在每个月他都可以与一线的老总通至少一次电话。在这个庞大的公司里，从最顶端到基层的距离被拉近了。
“万科已经发生了根本性的变化。”在架构完全调整到位后，王石才突然发现。在万科24年的发展中，“万科总部第一次开始对业务进行全面的管理”，万科的管理架构完全改变。
徐洪舸调入总部之后，建议将原万创公司的副总肖楠一起调入总部。肖楠是设计师出身，擅长产品线，万科的许多优秀项目都出自他之手。万创是负责万科在华南区产品设计和规划的公司，是万科很重要的研发力量，在业界也颇有名气。两位新老总上任之后不久，又建议将万创一半的人马调入总部。一度万科总部人满为患，新进入的人员需要在大厅搭台办公。
这样，万科总部在产品研发上的力量也大为提高。此前万科总部的建筑研究院只负责工业化，不直接面对市场。现在，肖楠带来万创的30多人与建筑研究院合并，直接负责一线项目的研发设计。“我们的目的很明显，希望在业务线上加强话语权，把这块做成万科的竞争力。因为未来的竞争会越来越激烈。”徐洪舸说，尽管万科降价获得了成功，但万科并没有打算长期打价格战。显然降价不是一条走得通的路。降价到最后必然是拼成本，与珠三角那些做工程起家的房地产公司相比，万科显然不是成本领先型企业。“最后我们还是要回到产品本身，要用产品打动客户，换句话说就是提高产品的附加值。”
