“以前万科是一家销售公司，徐洪舸和肖楠进入总部，代表着万科将向一家技术研发型公司转型。”王石说。
扔掉规模包袱
自从孙宏斌提出100亿之后，规模就成了房地产公司暗战的目标。虽然万科从来不承认自己的1000亿目标是受了谁的刺激，但在一轮轰轰烈烈的地产大牛市之后，王石终于承认自己“头脑发热”，“大是企业发展的结果，但不能把大当成目标。我曾对万科管理层提出要做‘绝对第一’的目标。这就不可避免地就要追求规模。如果公司发展是为了追求规模，结果就会变形。”在2008年的内部述职中，王石对万科在牛市中进行了自我检讨，“我应该明确限制万科拿地王，这本来是我能够做到的。”
2006年万科的销售收入是200亿，2007年达到了520亿，按计划万科2008年的收入是800亿，2009年将达到1000亿，提前4年实现千亿目标。在疯狂的市场氛围中，万科千亿目标的实现似乎近在咫尺。在股市和房地产泡沫最疯狂的2007年，万科一度成为全球最大市值的地产商——尽管万科的年销售额尚不及其标杆企业美国帕迪尔公司的1/10。
“如果市场形势还很好，万科这两年完全可以实现千亿目标。”某大型上市地产公司营销总监说。不过郁亮却感到庆幸：“如果行业调整来得晚一些，万科在更大的规模上调整，难度要比现在大得多。船越大就越难调头。”
“比如说，同行发展速度很快，你会觉得着急吗？还是你心里面很踏实？”万科在前两年的发展中，一直为这些问题困扰。这一轮房地产牛市，成就了一批大型房地产公司，2007年已经有8家房地产公司的销售额超过百亿，形成了对万科的追赶态势。2007年碧桂园上市之后，市值一度超过万科。而像 保利地产(行情 股吧)、 招商地产(行情 股吧)这样有强大资源背景的公司，这两年更是迅猛发展。2008年保利的市场份额已经超过1.3%，较2007年的0.58%增幅超124%。而万科的市场份额从2007年的2.07%上升到2008年的2.34%，增幅仅为13%。
“其实企业规模不一样，拿速度比较是没什么价值的。现在万科面临的问题，跟这些企业面临的问题完全不一样。我们现在认识到：把自己的事情做好就行。”郁亮说，他自谓万科的“心智”在成熟。
“我们一定要非常明确自己的目的是什么，我们就是为了满足消费者，这是根本的东西。”王石说，“消费者对你的认可决定你能赚多少钱。如果消费者满意，那么规模就是一个自然的结果。如果这样不能做第一了，也不错。”
王石称，这正是万科的“归零”。
坚持做自己
“万科的市场份额已经达到2.34%，万科的标杆帕尔迪在美国的份额也不过4%。以中国的市场环境，万科可能达不到帕尔迪的市场占有率。万科的市场增长空间有限。”海通证券分析师帅虎认为，“万科到了转型前夜，现在不做可能就来不及了。比如转做部分商业地产，在产品结构中增加持有型物业。”
这种提议在万科耳边盘亘了数年甚至更长时间了，不过最近一两年愈发有理有据。已经有很多人担心，王石只是放不下自己坚持“做减法”、“专业化”的身段，转型在所难免。
但是，王石和郁亮均坚持万科的“专业化”路线。“未来10-15年，万科没有必要改变聚焦住宅地产的做法，我们有足够的空间。”郁亮说。他判断的依据是，中国的城市化进程还没有结束，而且，这次危机调整使得未来市场会比较平稳，不会再有房价的猛涨，有能力的企业会生存得很好。
王石也从来不怕别人说自己老调重弹，他相信万科未来的核心竞争力在于产业化。2008年万科已经推出了60万平米的产业化产品，今年预计在80-100万平米。“万科绝不会因为市场不好了，就放松产业化推进的力度。”王石说，“产业化可以解决好多问题，比如质量控制问题、成本问题、环保问题等等。”在他看来，如果万科未来不能在模式上转型，“万科的规模再大，如果还是那种原始的高能耗、高污染原始的生产方式，也没有意义。”王石认为华为的模式对万科有借鉴意义，“华为为什么这些年持续增长，没有受外部环境影响？因为它走的是研发技术型道路。”
万科副总裁徐洪舸介绍，目前万科住宅产业化技术上的瓶颈已经突破，以前比普遍住宅每平米贵1000元，现在则只有300块左右的差距。此外深圳、上海、苏州等地政府已经明确表态，万科可以为产业化争取政府补贴。
但是，业界对万科的产业化态度一直冷淡。曾在日本加藤建筑工程公司工作过的王先生认为，万科的产业化道路风险极大。“万科不是做工程起家的企业，工程上本来就不是强项。而且中国没有熟练的工人，弄不好会很容易出质量问题。”王先生说。万科工业化的第一个项目上海万科新里程，已经出现过质量问题。
“万科在这一轮发展中绷得太紧，后续的扩张能力会受影响。”北京高通智库总经理张宏说。他认为万科这种高增长的模式可以很快地提高市场占有率，但管理成本很高。“万科的管理水平是很高，但是房地产产品的个性化很强，很难流程化管理。到一定的市场份额，万科就会碰到天花板。”
