“我们对业务有快速发展的欲望，但技术是瓶颈，”李大学说，“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战。”2012年4月底，新系统上线，设计容量是1000万单，李大学估计3年内没有问题。2008年他去京东时，IT部门只有20多人，现在已有1800多人，到年底将扩张至2800人。2012年京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。
截至目前，2012年京东日均PV(页面浏览量)1.5亿，订单峰值150万单。6·18店庆及8·15价格战，UV(独立访客数)超2000万，PV破2亿。2009年12月，在京东办升级系统，日均订单设计量公室，张守川见刘强东，两为10万单。促销活动导致人达成一致。京东办公室里订单爆仓，关闭下订单功“只争第一、不做第二”和能，这坚定了刘强东自建物流的决心年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七八公里到北京体育大学，吃了两顿饭后又步行回去。“我可以向父母要钱，但我没有。已经决定的事不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找。
2010年5月，前亚马逊中国分管图书的副总裁石涛加入京东，启动京东图书业务。到8月，图书采购团队8个人，已与500家供应商签约。2006年到2007年，亚马逊中国签了200多家图书供应商，当时石涛认为是奇迹。2010年11月1日，京东图书上线。该年，当当图书销售20亿元，亚马逊中国15亿元，整个中国线上图书销售规模不超过60亿元。2011年京东图书销售额是5.4亿元。
2011年初，京东挑起图书价格战。当当图书一天订货量是12万至14万单，京东不过3000至5000单。当当CEO李国庆是性情中人，公司内部很多声音说要和京东打个你死我活。淘宝商城(天猫的前身)首任总经理、时任当当COO的黄若不同意正面冲突，他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品，无条件比对方便宜100元。“两军对垒，你派小分队到我主力后方烧一把火。我就让火这么烧着，派小分队到你主力后方烧一把火。看谁烧得过谁。一本书20元，你便宜5%，不过1元钱。一台笔记本电脑我便宜100元，看谁赔得起?京东三天就撤了。”黄若认为价格战的原则就是，“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战，图书不是京东主业，打价格战对方不痛不痒，要打就要打他命根子，直刺心窝。”
京东和苏宁、国美的大战如出一辙。京东目标直指苏宁、国美的线下大家电业务，苏宁、国美则强调线上价格比京东便宜，并且把价格战的范围扩大到IT、数码通讯业务。大家电业务占苏宁电器[7.15 -0.42% 股吧 研报]的60%，却只占京东的百分之十几;相反，IT业务占京东的40%。
2011年6月，黄若离开当当。当时，当当股价19美元，毛利率20%，费用率17.5%，净利率2.5%。之后当当不顾一切做规模，与京东打价格战，毛利率降为14%，费用率升至24.2%，股价跌至5美元。黄若说：“我很佩服刘强东，他就是一个勇敢的战士，敢冲敢打。”
如果没有“非典”，刘强东一直设想的模式是线下开连锁店，计划到2010年开上三四百家连锁店，像今天的宏图三胞。“是偶然才有了京东商城。要不就是京东和宏图三胞打，而不是京东和当当打。”他说这话是2011年3月。一年半后，他的高管石涛说：“现在，再跟当当打没有意义了。图书业务在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优就可以了。”
维珍集团董事长理查德·布兰森有句名言：你必须豁出去，利用你自己，把自己当傻子去出丑，否则就无法生存。玩另类，搏出位，也是刘强东的长项。8·15价格战搅得电商江湖腥风血雨。在性格方，他和老乡刘邦也有几分像，说话气壮如牛，三分说成十分，但真正面对现实，玩起狡诈无赖，绝不硬扛吃眼前亏。
我与刘强东三次接触，觉得他性格温和朴实。我去宿迁探访，他的邻居周老太说，刘强东父亲会挣钱，也会处事，在村里从不和人发生矛盾。她几乎没见过少年刘强东和伙伴吵过架。这与他嚣张的形象有鲜明反差。是不是京东一路疯狂增长，让他有一点自我膨胀，而恶劣的生存环境也让他变得偏执、急躁起来?
8·15价格战备受瞩目，却草草收场。苏宁电器副董事长孙为民告诉我：“这是名不副实的价格战。价格战是永恒的战争，不该当儿戏。”苏宁易购团队平均年龄23岁，被京东挑起怒火，恨不得拎着板砖上，“我们已经很克制了”。2005年苏宁与国美在南京进行价格战，单店单日销售额6000万元。战时更长、覆盖人口更多的8·15价格战，苏宁易购当天销售额不过3亿元。派代网总裁邢孔育说：“淘宝是电商体量最大的，占70%-80%份额。为什么大家都认为京东是敌人呢?这是个问题，这也许跟刘强东的个性、跟京东的团队有关。这对京东没有什么好处。”
2007年，京东采销部一天的工作流程是，早晨8点开始，打电话谈货源;中午小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底(京东原办公场所)，采销部员工负责收货;晚上处理回复客户评论等杂事，一直工作至10点。比他们工作到更晚的刘强东经常请这些员工吃饭。在饭桌上，刘强东很少说话，总是在听。往往事后员工们发现自己抱怨的问题很快解决了。员工如此理解京东的酒文化：首先是敢不敢的问题，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京东的人得有血性，不顾忌后果地做事，先实现目的，再处理后续问题。其次，在工作中有摩擦，喝酒的时候你打我两下，我捶你两下就过去了。酒文化的精髓在于沟通。
刘强东和基层员工喝酒，从不让高管跟着。“他体恤基层心情，基层干活也卖力。支撑公司的是基层，基层不乱，上面几个管理者调整又怎样呢?”刘爽说。
对于触怒自己的事，刘强东不留情面。如果他发现经理做错了，会当着这位经理的下属，批评对方。对于触犯价值观的事，更是零容忍。为避免行贿受贿，京东采取采销分离的模式，采购和销售分别有单独的考核指标，互相监督。采购价格高了，销售卖不出去，影响业绩，就会去压采购。在IT采销部门，发生过两次吃回扣而开除员工的事件，这是断然不能踩的红线。家电采销部门也曾经被发现过，整个部门开掉了十多个人。后来，全公司的人，包括供应商都签订反腐协议。2012年深圳某家供应商向京东监察部门举报，另一家供应商请京东某个负责大家电采购的管理人员吃饭。按照京东规定，员工接受供应商宴请前，必须向上级请示、在行政部门备案。这位被举报的员工没有按流程做。虽然他吃的只是大排档，但照样开除。另外，举报人员获得5万元的奖励。
