那之后，京东以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭，2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时，为争夺生存空间，电商竞争必然加剧。
在IPO前，京东必须维持高成长性，这是投资者最看重的因素。2012年，京东的销售目标是450亿元(不含京东平台)，这个数字的压力比较大，它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业，占40%的销售额，已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力，但得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收。单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。家电渠道商巨头苏宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立。
2009年，京东排列竞争对手，第一是亚马逊中国，耐力好，能跑10年;第二是淘宝;第三就是苏宁、国美。
刘强东并不否认8·15价格战是一场进攻性防守。苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售，这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友中的口碑已经受损。
从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是：第一要专注;第二要形成规模，有一定行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权。
原先京东采销部员工需要上门拜访供应商，或把供应商请到公司参观，打开PPT讲京东是做什么的，未来会做到多大，讲得口干舌燥。2011年，员工只需坐在办公室里打电话或者网络沟通，直接谈价格和数量即可。刘强东表示他还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，不着急，量翻两倍再谈。如果还是不行，没关系，再翻两倍。“当我的量占到10%的时候，你不想谈也得谈”。
现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说，2006年京东找同方合作，大概一个月仅出一两百台的量，他想：这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时，同方已经组建8个人的团队专门支持京东。
京东与供应商的关系，跟国美、苏宁与供应商的关系差不多。彭林说：“京东一开始说得很好，‘帮你卖东西，你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地，东西都卖出去了，我能亏你钱吗?我们每月销量翻番，关系这么好，就支持一下兄弟呗。’”于是账期从15天变成30天、45天。再后来，这个月京东预计卖1000台，供应商得备1200台的货。如果能卖1200台，供应商必须马上供得上。如只卖1000台，200台库存损失由供应商承担。不过三四年时间，地位便发生逆转。
如果厂商给当当的货卖2800元，给京东的货卖2850元，京东就把厂商销售员叫过去批一顿。为了应付强势的渠道商们，厂商采取细分型号的策略。比如手机，给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的......产品标准化，小细节差异化，不影响厂商成本。用户、渠道商都没法比较价格。在价格战中，遇到热销产品就做不同型号细分，挂低价，一天只卖两台，谁能知道呢?
对于8·15价格战期间的比价，彭林说：“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。”刘强东则在微博中说：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分。”
从另一个老乡刘邦身上，刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质。传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年，京东商城销售额达到102亿元，刘强东回到了老家。一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园。京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米，于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候，两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的安装，预计年底投入使用。
2009年下半年，因订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%，行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。
电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。在京东历史上，刘强东有两次最重大的决策：2007年决定从3C转为全品类，以及2008年自建物流。
从3C转为全品类战略，是他遇到阻力最大的战略决策。所有投资人都反对。不但如此，管理层投票，共11票，6人赞成，5人反对。刘强东只以微弱多数取胜。京东先IT产品，后数码通讯，再小家电、大家电、百货、图书，在品类扩张上的节奏把握比较好。
刘强东小批量上百货，高管们反对：3C还没做好呢，你看只做3C的新蛋网不是很好吗?刘强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察，刘爽回来写了一份报告：百货是比3C更大的市场。刘强东将报告发给所有高管和投资者，2009年6月京东大规模上百货。这一年百货卖了1亿元，2010年则是7亿元，2011年是30亿元，增长速度超过400%，高于京东整体增长速度。
刘强东认为，在战略和用户体验上，要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走，确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰。在经营层面，遇到分歧时，就由高管内部投票表决，“这肯定是少数服从多数，我的一票也只是一票而已”。2011年，刘强东想种大米放到京东卖，再扩充到黄豆、绿豆等。但大多数高管认为这种做法成功率很低，投票表决，刘强东的提议被否了。
2011年3月11日下午两点，刘强东穿着全套红色配送工作服准时走进办公室，对我说：“不好意思，我刚送货回来。”当时京东配送员用两轮摩托车，后座放一个包裹，左右两边再各挂一个。刘强东送货上楼，需背着一个，左手拎一个，右手拎一个，负重四五十斤。他每年都要做一天配送员。“我当配送员，一是为体验配送流程、装备质量的好坏，二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦。”
京东配送部北京东区经理高行献记得，2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。2008年，公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔，现在全由公司发放。
