刘强东每周在京东上下订单。京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前，北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后，这一数字降低为3起。
2009年12月31日，张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市，共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点，近13000名员工。京东总公司的配送部门共75名员工，管理着这13000人，日均发货50多万单(不含大件的实物订单)，京东自有发货占京东发货量的80%。
2008年，刘强东亲自带队，负责物流和客服的副总陪同，邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。刘强东问，如何花大价钱改善京东用户体验?有用户说，没必要这么奢侈，花这么多钱在服务器上，后台架构没搭好，解决这个问题就能省钱。刘强东立即安排技术部门联系。创新工场投资经理曹飞当时目睹刘强东在仓库拍板：“今天来的用户买笔记本，8折。”用户们当场下单。一台卖4000元的笔记本打8折，京东就要损失800元。他深感刘强东是一个在公司内部说一不二的老板。
徐新觉得现在刘强东的时间是瓶颈，可能有一万件事等着他做。徐新告诉他，其他事都可以放权，但他对用户的感觉一定要保持住，你看，马化腾花了很多时间在用户体验上。
2010年10月，在图书业务上线之前，相关的运营、配送、仓储、IT、财务等部门的横向支持存在一些问题。京东负责图书的副总裁石涛找到刘强东，召集相关部门召开一个上线前的决策会。全国各分部都参加了这次视频会议，共几百人。刘强东一两分钟解决一个问题，在两小时内解决了三四十个问题。在京东，刘强东参与第一线的经营管理，跑各大分公司仓库，对细节和流程密切关注，熟悉公司架构和系统。“他抓战略决策与细节这两头，中间归管理层以及员工。”石涛说。
刘强东决策极快，过程授权，只问结果。张立民跟刘强东汇报，不谈成绩，不回避问题。基本上刘强东在10分钟内做出决策解决问题，超过10分钟的很少。“印象最深的是他对战略的敏感，这应该是天生的，”张立民说，“虽然存在萝卜快了不洗泥答问题，但在一个全新的陌生的快速发展的领域，谁也不能说百分百没错。我们允许犯错，不实践怎么知道对还是错呢?在特定情况下，快速决策比决策的正确与否更重要。历史潮流不允许我们犹豫，事实也证明，我们绝大部分决策是对的。”
对于存在问题的决策，刘强东也会公开承认错误。2009年刘强东不喜欢广告联盟，不想市场部在这方面花钱。刘爽觉得这是意气用事，想说服他。刘强东是一个很难被说服的人，坦白自己就是不喜欢，说：你不要再和我争了。刘爽继续力争，最后刘强东说，你做一个数据分析吧。市场部暂停了一个月的广告联盟，竞争对手涨了一大块。徐雷和刘爽再找到刘强东，刘强东认可了这份报告。“很多人觉得老刘不听意见，不完全是这样。你得让他瞧得起你，还必须说得有道理。”刘爽说。
刘强东对高管要求严格，管理层压力很大。京东高级副总裁李大学说：“2008年的刘强东，还是容易生气的人，在会上严厉批评人，发火的时候还会摔杯子。现在，他学会控制情绪，会给人改进的机会。”电商分析师李成东说，“刘强东的优点是对人真诚，值得信任，执行力很强。但他太强势了，京东企业文化相对封闭，只有一个出口。”
我问刘强东，你觉得下属对你是什么感觉啊?他说：“我觉得是因为尊重而产生的害怕。”
在战略和铁腕管理方面，刘强东像很多中国企业家一样，有着浓重的毛式风格。
1999年，刘强东租用北大资源集团22平米的办公室，招了6名员工。2012年，他已经拥有2.7万名员工(截至2012年9月)，其中仓储6000人，配送13000人。京东越滚越大，这几年的膨胀速度令人瞠目结舌。公司的销售额也从2007年的3.2亿元，变成2011年的260亿元(不算京东平台)。
2003年京东线下连锁店销售额是六七千万元，试水电商。这一年麦德龙分析15年后全球零售状况，结论是电商将冲击零售业，当时麦德龙在全球销售额折合人民币约6000亿元。这触动了1996年就加入麦德龙、时任中国北方区总经理的张守川。
2009年12月，在京东办公室，张守川见刘强东，两人达成一致。京东办公室里“只争第一、不做第二”和“战斗!战斗!战斗!”的标语，给张守川留下深刻印象：“刘强东有雄心，他的期望值很高。”这一年，京东已成中国自主经营B2C老大，销售额38亿元。而此时年销售额已为7000亿元(折合人民币)的麦德龙，在张守川眼里是“一个等着被超越的公司”。我采访张守川时，他还在流鼻血。他每天7点多钟到公司，睡眠极少。
“我们的8小时和别人的8小时不一样。”刘爽说。2009年3月到2011年3月，他是刘强东助理，每次到吸烟室抽烟，都和同事谈工作。京东商城前副总裁、现优购网上鞋城CMO徐雷在京东的时候，每天早晨7点50分到，晚上10点离开。
刘强东创业14年，只要他在北京，每天8点半的晨会，他必定出席。前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然准时出现在公司开晨会，已到公司的前10名员工必然有他。这是无形的压力，一位老员工说：“我喝多了难受、想赖床，一想到老板比我喝得还多，我就会坚持不迟到。”
这种性格也是不断磨砺出来的。1992年，刘强东怀揣500元来到中国人民大学读书，决定不再向父母要一分钱。当时国家每月发97元生活费，他做家教，推销图书，卖电脑，一个月能赚几百元，食堂的伙食一顿大概是1.5元。1996年春节期间，从腊月二十八到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七八公里到北京体育大学，吃了两顿饭后又步行回去。“我可以向父母要钱，但我没有。已经决定的事不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由”。
京东最早的IT系统是由刘强东自己开发的，到2008年已经顶不住了。京东高级副总裁李大学带着十几个年轻人连打3个月的地铺，每天只睡三四个小时，重做系统。这套系统设计容量是日均10万单，当时京东日均订单不过5000单。10万单在他们眼里是一个了不得的数字。2008年11月1日，新系统上线，日均订单量马上冲到1万单。2011年的峰值是50万单，超出了这套系统的设计量。李大学再次做架构调整，按既定计划将在2012年春节完成。但是，2011年11月1日图书限时3小时促销，很多用户事先将要买的书放进购物车，一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪，瞬间流量冲高，达到一秒10万单，系统分辨不出图书库存情况，下不了订单的用户不断刷库存，系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶，请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海东喝茶。负主要责任的李大学在外出差，躲过一劫。回到北京后，他到刘强东处领罪。2012年6月，姜海东离职。
