实际上，吉利研究院一共只有两个人算得上专职做考核，就是项目考核科和绩效考核科的科长，这两个科分别设在项目管理部和人力资源管理部下面，每个考核科只有三五个人，这些人也参与本部门的其他工作。至于院级的考核工作组，总共就6个人，“我是最大的头儿，再加上技术管理、项目管理和人力资源三个部的部长，另外还有这两个科长。”丁勇说。
“我们业务部门的工作是项目管理部下达的。”韦兴民说，“这个过程中，每个阶段需要多大的工作量，已经都经过了统计和计算，所以每个部门、每个人的工作量在项目启动之初就已经明确了。”
在总结新研发体系时，每个人的关注角度都不太一样。不擅言词的韦兴民首推量化，“实际上，研发工作是很难量化和考核的，可贵的是我们做到了”；而吴成明则强调新的工作习惯，“三年沉淀下来不仅有管理体制，还有我们新的工作习惯，现在产品开发都是有计划控制的，再让我回到过去，回到5年前靠蒙来设计我肯定不能适应”。
流程本身已经解决了工作量的计算，那么需要考核的就剩下时间节点控制和质量了。管理软件每个月会自动生成研究院所有人的工作质量和数量，并按绩效考核手册中规定的系数打分，最终会有一个排名，当然重要的不是排多少名，而是对应能拿到多少钱。排名直接与拿多少钱挂钩。
既然这个研发体系的特色是分工明确、各司其职，那么如何让每个员工“安分守己”，就不仅是奖金能够决定的，还有个人的职业前景。研究院内部设立了管理、项目、技术、技能四条职业通道。
管理通道是最常见的行政职务，研究院里从科长到院长有69人，只占总人数的5%；技术通道是从设计员到总工程师，是为那些喜欢做技术的员工准备的。吉利研究院的创新之处是项目通道和技能通道，项目通道是从项目管理员到项目总监，如一级高级项目经理，所有待遇都和部长、副总工程师一样；技能通道从初级技工最高可以升到资深技师，也就是副部长级。研究院新建的试制车间，目前有100多位技工，这都是在全国网罗来的高手，赵福全希望能够通过这个通道把他们留下。通过这种方式，全院副科级以上员工250余人之多，对于稳定团队起到了决定性的作用。
吴成明开玩笑说，赵总在研究院设立的这四条通道，升官发财都替大家想到了。
目前，吉利研究院的机构和流程都已经趋于稳定，人的培养将成为未来的重点。对于选拔出来的各个通道的骨干力量，研究院提供了一项福利，就是可以进入2007年5月创立的浙江汽车工程学院进行学习，这是由吉利出资创办的国内第一家民办研究生院，赵福全兼任该院的第一任院长至今。
决定大变革的小智慧
自我矫正能力是一个系统良性运行的基础。参观过丰田工厂的人都对那根著名的绳子印象深刻，在作业工人头顶上，有一条黄色的贯穿整个生产线的绳子，被称为“生产停止拉线”。所有工人都有权利和义务在发现任何自己无法决策的异常情况时拉动这根绳子，让整条生产线停下来。
这根绳子的初衷是消除生产中的一切缺陷，而对于丰田生产方式本身，也是一个不断改善的过程。吉利的开发流程也必须有一个类似的机制解决出现的问题，并不断进行优化。在丁勇看来，每隔三个月一次的机构调整和考核优化，就起到了这样的自我完善的作用。
丁勇举例说，今年年初项目管理科从原来的技术管理部中独立出来成为项目管理部，不是一个简单的机构扩充，而是为了解决过去那种组织模式带来的问题。原来是项目管理科下面有几十个项目经理，每人管一个项目，项目管理部成立后，原来的几十个项目经理被合并为5个项目管理室，原来的几十个项目也分类打包后，归属不同的项目室统一管理。
“过去的模式最主要的问题是几十个项目经理在做同样的事，但这些人的能力有高有低。”他解释说，“打包成项目管理室后，就可以让其中能力低的人去做容易的事，高水平的人去做比较困难的事，而且高水平的可以管理并指导低水平的，这样项目管理的水平得到了总体的提升，而且项目的质量也有了巨大的改善。”
这个办法是丁勇在晚上睡不着觉的时候灵机一动想出来的。“所有的改善都是出现问题后，领导和相关人员就会去寻找导致这个问题的失效模式。当系统的失效模式被不断消除后，整个系统的运行也越来越流畅。”他说。
类似的案例数不胜数。由于研究院的人员水平参差不齐，输出的设计图纸质量也会有差异。几个问题出现后，丁勇认定这是一个共性问题，“每个部门都有一块短板，不能让这个短板水平代表一个研究院的研发能力”。
为此他想出的对策是限制专业部门图纸的审核权，“比如一个部门有8个人，以前都有审核职能，现在只有水平最高的3个才有”。这样的好处是，虽然团队不可能在短时间内提高水平，但是输出产品的水平仍然得到了全面提高。
这也同时减轻了丁勇的工作量。现在专业部门无法解决而报到丁勇这里的问题只占全部总量的3%左右，由丁勇组织院里的领导及专家来解决。
发现问题，寻找措施，解决问题，不断完善，是赵福全一直强调的“研发管理方法论”。丁勇的职能是甄别共性问题，曾经有一段时间，现生产问题集中暴发，丁勇就想出一个“用历史检验未来”的办法。
研究院专门有一个“现生产技术支持科”，到生产基地去解决正在生产的车型的一些问题，丁勇让这个科把所有发现的设计问题都带回来，检验新车研发的设计工作，并在每个月的产品工程例会上做报告，同时对应相应的奖惩考核。如果发现确实新设计中也有这样的问题，就形成共享案例，提醒所有人注意解决掉这个问题。
