“还有非常非常关键的一点就是变革精神，普通员工至少需要拥抱变革、喜欢变革。对于关键的领导来说，则要能够发动变革，因为市场在快速的变化之中，你不能老以为三年前这么做行，今年这么做还行，我们要勇于变革。”对于变革，陈绍鹏的体会颇深。
在过去几年的时间里，整个PC行业发生了翻天覆地的变化，互联网、移动通信日新月异的发展使得PC的形态、用途都发生了很大的变化，进而改变了传统的营销方式和渠道格局。
在过去几年里，杨元庆曾经与英特尔、微软等上游厂商的高层有过多次讨论，他认为未来的PC将会更加侧重于满足消费者需求的集成性创新，而不再是对处理器和操作系统不断升级的纯技术创新。
事实证明他的判断是对的。上网本在去年的横空出世就充分说明了即使是像英特尔和微软这样的领导型厂商，如今也已经无法完全掌控整个PC产业链的演进步伐了，而那些能够敏锐把握住消费者需求的厂商，即使他们采用的是完全成熟的“老”技术，一样能够带动行业的发展潮流。技术的过度成熟使得PC行业即将走向涅槃，未来的领导厂商将是那些能够有效整合IT、通信、消费电子、媒体等众多资源的集成创新型企业，就像如今的苹果公司一样。
而之前忙于整合的联想显然还没有对此做好准备。在华硕、宏碁推出上网本并高歌猛进的时候，联想却表现得无动于衷；在戴尔、宏碁争先恐后地杀入智能手机市场，寻找新蓝海的时候，联想却将自己积累多年的手机业务剥离出去；在惠普通过收购EDS进军利润更加丰厚的IT服务市场的时候，联想还只能够提供最基本的IT基础设施服务；在同一年创业的戴尔开始享受进军服务器带来的高利润的时候，联想的服务器业务却一直不见起色……
IT行业是一个变化非常剧烈的行业，每一次的变革过后，总有一批曾经叱咤风云的企业被边缘化，继而被市场淘汰；而持续成功的企业必然是那些勇于变革、拥抱变化的企业，当年的IBM就坚决出售了对其未来发展已经无足轻重的PC业务，成功转型为软件和服务公司。
在收购IBM PC之前，联想的市场局限在中国，依靠独特的双模式、强大的渠道体系和品牌营销能力，联想在中国崛起，成为市场的老大。如今，如果我们站在全球的视角来看，成长为跨国公司的联想已经不再具备在中国时的独特竞争优势了：它的主要竞争对手惠普、戴尔无一例外也都是采用了双模式，他们在全球的渠道体系远比联想更为强大，他们的品牌营销能力远比联想更为纯熟……
如今的联想，怎样才能找回自己的竞争优势？如果往更深层次来看这个问题，那就是联想坚持多年的“贸工技”发展模式是否已经走到了尽头？如今的联想是否至少应该在一些关键的应用技术上取得突破？联想是否应该具备快速的集成创新能力？
对于记者的这一连串问题，杨元庆沉思良久，才缓缓说道：“这是我为什么又回到CEO位置上的原因之一。我相信联想会回到原来那样的状况，我们会对市场反应得更加敏锐、更加快速。我们会把最新的技术、最新的功能和应用带到市场上面，也会对竞争、对后端的变化反应最快速。”
继续在正面战场上与强大的竞争对手们对攻也许并不是很好的办法。宏碁偷袭欧洲市场得手、华硕借助Eee PC做大，这些华人企业成功的先例就很值得联想深思。
如今，联想在全球市场上选择了对手们相对薄弱的新兴国家作为突破口，这无疑是一个正确的选择。几年前，华为、中兴也正是沿着这条道路进军海外，最终挤进了欧美主流市场。“我们现在也是在走他们的道路。”柳传志认为。
而产品层面的突破就需要联想具备更高层次的集成创新能力，而不仅仅只是在外观设计等硬件层面的创新，当然外观设计的创新能力也非常重要。今年1月29日，联想低调收购了位于美国西雅图的消费技术公司Swichbox Labs,这是一家由前微软公司高管麦克尔·斯沃特创立的技术型公司。到目前为止，联想已经推出了双屏笔记本电脑、一体机等更具创新性的产品。可以预见的是，通过收购一些具备创新能力的技术公司，未来联想还会推出更多颠覆性的产品，从而改变目前的市场格局。
“我们不能够满足于现状，我们需要变化。”杨元庆说。他已经开始行动了。-
栏目主持：吴茂林E-mail:wu_maolin@ccw.com.cn
对话杨元庆
记者：听说除了你出任CEO之外联想还有别的解决方案，你自己是怎么考虑这个问题的？
杨元庆：为什么会做出跟今天不一样的选择呢？我觉得不会是这样，有最好的选择为什么不做呢？
记者：董事长和CEO这两个不同的职位对于你来说都有哪些不同的地方？
杨元庆：我觉得不一样，做CEO你就有很多的意图可以更加直接地布置和传递下去。原来的方式是更间接的，通过跟CEO的沟通、通过董事会的方式来影响，如果CEO很坚持他自己的决定，或者董事会上面也很难求得一致的话，推进一些想法会慢一些。做了CEO以后，你就更有条件直接传递你的思想。从这点上来说，我会感觉今天更加得心应手。
记者：如何评价新组建的新兴市场集团和Idea产品集团？
杨元庆：我对整个团队非常满意，这也是我上任以来做的第一件大事，在认真地分析和审视了每一个人的弱项、长项，分析了我们原来组织结构的优点、缺点之后，我对组织结构和班子进行了调整。现在，我们的前端是成熟市场和新兴市场，后端是Idea产品和Think产品。这个结构比原来就清晰了很多。原来是接近20个人向CEO汇报，现在是低于10个。你们都知道，结构越复杂，带来的臃肿、磨合、效率就都是问题。我们通过这样一种结构，使得前端按照共性打包起来，新兴市场可以更好地借助中国员工的力量，包括他们在业务模式、基础架构等各个方面的经验，而且后端可以更好地起到推动端到端竞争力建设。过去我们很分散，产品开发、定价、供应链、服务都是分开的，现在我们明确核心就是Idea和Think，他们负责端到端的竞争力建设，其他的比如供应链，我们虽然有供应平台，但是以后的采购政策都是由这两大产品集团来定，必须首先满足他们的要求。
