在完成新产品发布之后，刘军将会和杨元庆、陈绍鹏一道前往美国，参加在当地举行的新财年誓师大会。在接着的六周时间里，他还要经历一场令人恐怖的“背靠背”旅行：他将会在美国和中国之间来回飞行三次。“基本上是到了那里刚刚适应了时差，就又要返回这边了。”
对于刘军负责的部门，杨元庆寄予了厚望。为了给产品部门建立端到端的竞争能力，他将原来公司级的采购平台做了分解，分别配属给刘军领军的Idea产品集团和Fran O' Sullivan率领的Think产品集团。同时，他也允许刘军的Idea产品进入中小企业市场，与Think产品进行适度的竞争。
“对于陈绍鹏的前端集团，我主要考核他的营业额和利润，他不需要考虑产品竞争力的问题。而对于刘军，我将主要考核他对产品竞争力的建设情况，你采取什么样的产品设计模式，采取什么样的服务模式，市场的策略是什么，这些都是刘军需要考虑的问题。”
“这其实并不是什么很新鲜的组织架构。”在联想工作多年的李国刚认为，“联想早在十年前就是这样的结构了，当时是吕岩负责商用产品，刘军负责家用产品，陈绍鹏负责销售，只不过当时还没有国际化而已。”这样的一种考核方式也使得刘军不仅仅只是站在一名产品研发主管而是站在整个产品价值链的角度来思考Idea产品的问题。
看着刘军如今意气风发的模样，很难想像他在过去的四年里曾经经历了职场上的大起大落，差点成为联想国际化的牺牲品。在收购IBM PC后不久，他被提升为全球首席运营官，重点负责联想全球供应链的整合。“要说忙那个时候才是真的太忙了，我要在全球各个地方跑来跑去，加上语言的挑战，有一段时间我一天甚至只能睡三个小时。”
2006年4月19日，在担任了将近半年首席运营官之后，刘军出现在北京上地西路6号的联想北研楼，第一次向外界介绍供应链的整合情况。“我们已经把过去IBM按周更新的供应链改造成了按天更新。在中国，我们拥有业界最好的黄金供应链，下一步我计划首先将它复制到印度，然后是日本。”
遗憾的是，虽然刘军竭尽全力，但是仍然没有达到“铁腕CEO”阿梅里奥的要求，阿梅里奥原来效力的戴尔公司一直以最出色的供应链管理而独步天下，阿梅里奥显然更相信自己的人。2006年8月31日，刘军不得不黯然离开，职位由来自戴尔的杰瑞·史密斯(Gerry P. Smith)接任。
刘军的离职几乎是个标志性的事件。此后，联想负责供应链的副总裁郭明磊和宋红也先后离职，后来接着是蓝烨、张晖、王晓岩，这些都是当年身经百战的“老联想”，如今却在国际化正当用人之际纷纷告别联想。“以前联想的队伍非常稳定，走个总裁助理都要惊天动地，现在走个副总裁都听不到声响了。”这也让老帅柳传志颇有些痛心疾首，他尽力将这些离职的高管收拢到“联想系”下的其他企业储存起来。
而刘军，这位开创了联想消费业务的猛将，在2006年11月，开始了为时一年的学习生涯。
在美国期间，刘军先后到斯坦福商学院和哈佛商学院学习，经历了美国东西海岸不同的文化风格。在此之前，他曾经修完了清华经管学院的EMBA学位。“美国的MBA项目非常不一样，能够学到很多系统和理论的东西，同时也帮助我了解了各种不同文化和背景的人”。在哈佛进修时，他发现班上的同学分别来自30多个国家，不仅有企业的高层，还有一些政府的高官。他们每八人被分成一个小组，住在一个有着八个小房间的大公寓里面，房间小得只能放下一张写字台和一张床，这也就逼得大家要到公共区域去交流。
“在美国的这一年对我帮助非常大”。回过头来，刘军非常感谢自己经历过的这次挫折，他对自己这几年的经历甚至用了“完美”两个字来评价，“这几年总的来讲更多的是开拓了眼界，同时因为开拓了眼界，使得在做事情的时候想法会更成熟，做法也会更成熟。同时，跨文化的沟通和领导能力也得到了很大的加强，这一点是最重要的。”
2007年10月，刘军重新回到了联想，接替杨元庆担任消费集团总裁，他再次成为了联想消费业务的发动机。此时，由于在消费业务上的反应迟钝，联想已经被抛离PC三强之列。
刘军立即活力十足地投入到了工作之中，他组建了一支国际化的团队，将美国负责零售业务的一位高管“忽悠”到了自己的部门，还将传统上只从事ThinkPad研发的日本大和实验室的一些研发人员召集到了麾下。他也花了很长的时间在内部培养一种国际化的工作文化。经历过挫折的他很快就将挫折转化成了宝贵的经验。“你管理的团队也并不是100%向你汇报的。以前本地公司的时候是一种100%的下属只是向你汇报的树状管理结构，现在的联想和其他跨国公司都是一样的，跨地区、跨职能、跨业务以后，你要适应一种虚拟化的管理，有时候你甚至要利用自己的影响力和领导力去领导那些并不向你汇报的不同文化背景的外国人，这就对领导力有了更高的要求。”他开始到全球各地，与当地的营销团队一起了解当地的需求，几乎绕着地球转了一两圈。此后，他又带着自己的团队逐个拜访各个零部件和产品设计的供应商，看看是否能够达成更加深度的合作。
在消费类产品的开发上，首要的问题就是要缩短面市的时间。过去，IBM PC的产品开发体系主要是面对商用客户的，虽然非常严谨可靠，但是时间非常长，并不适应开发消费产品的需求。
刘军首先简化了消费产品的内部开发流程。以前IBM PC的很多产品开发工作都是完全串行的，上一个开发步骤还没有验证之前不能进行下一步的采购和元器件准备。现在他要求两个步骤并行。还有就是联想的每个产品做出来之后需要60多个语言版本的支持和测试，结果整个产品发布过程需要经过四波，历时两个多月。而现在他要求第一次就要把产品的全部功能性测试和中英文版本做出来，第二轮只需要做其他语言版本就可以了，由此将整个产品的发布时间缩短到了一个月。通过他的不断努力，联想Idea产品的整个开发周期比以前缩短了30%的时间。他对此仍然不是很满意。他希望通过与合作伙伴和上下游之间的整合，今年能够将这个周期再缩短30%。
