中国CFO发展中心于2016年7月22日在北京成功举办“第五届中国管理会计高峰论坛---暨中国十大资本运营TOPCFO与十大CFO新锐颁奖盛典”，主题为“破解资本运作密码，诠释企业经营之道”，主办方在论坛主题选取上，紧贴中国经济新常态下资本运营的深化和未来改革发展的趋势。金融界网站做全程报道。
SAP大中华区卓越中心总经理舒彬在主题演讲中，分享了他眼中财务工作的价值。他说：“作为财务人，我们要兼顾两个很大的范畴。我们怎么去创造一些绩效，从效率到结果到效能，我们怎么样提升企业的流程，或者是我们的人员。现在的这个环境更多了一样东西，我们除了人员、流程还有数据的海量，越来越多的数据是产生于机器，所以，现在不再是人工产生的一些数据，一般程序出来的数据。机器本身越来越智能化，越来越智能化的时候，他们其实有很多是代替了我们日常的一些重复性的工作，所以，在这一方面，其实我们说信息化里面已经有很大的一些自动化、统一化这类的东西。”
以下为演讲实录：
舒彬：谢谢主持人！谢谢余主任还有参会的会计行业里面的同业和先进，大家下午好！
本人来自于香港，现在在上海工作有七年的时间，加入SAP之前，我也是在一些海外公司，在会计领域里面，在淡马锡有幸跟对了一个高管，我们的事业在早期已经比较宽了，现在从事一些管理理念上的推广。
过往的几年我们有很多的客户，我们在很多行业里已经看到的客户是需求什么，他们要往海外扩充、扩张、并购，我想过往的经验就是我们把很多西方的怎么样去跟中国接轨，其实对我们这种海外公司，当初花了很大的力量，我是一个全球性的公司，很多理念是全球，但是有一些理念用在中国需要调整，所以，这个叫做适应期。
现在我觉得转换过来了，现在有很多中国企业走出去的时候，恰逢其时，我们是一个国际性的企业，我们怎么样帮助中国的企业在走出去的过程不要走弯路。
我曾经看过一个研究报告，很多中国企业在海外并购，往往我们付出的资本相对要比其他国家高，一个是信任度，还有就是我们掌握信息的能力需要不断提升。
之前我们讲这些议题的时候，财务人员不是太关心，因为有很多宏观的因素。因为我们相对是在一个比较平稳的环境下，包括汇率，包括利率，包括哪怕是油价，对很多企业来讲，是在一个静态的环境里。但是，我想现在讲这个是非常恰逢其时，包括现在从宏观来讲，哪怕是英国脱欧，我想大家都非常关心，这对我们潜在要进入欧洲市场也好，去英国投资也好，立马就有了一个很大的问号，到底我的决策、我掌握的信息充分不充分。
所以我今天的议题，财务的天职就是要创造价值。从我们以前的管控到战略的结合，到我们运营上，怎么样把财务融入到我们的业务。更重要的一点，释放了我们在核算上面的一些人力资源，怎么帮助我们财务转型，来作为我们整个企业战略的推手。下面我给大家一个比较好的分享。
首先，作为财务，我们要兼顾两个很大的范畴。我们怎么去创造一些绩效，从效率到结果到效能，我们怎么样提升企业的流程，或者是我们的人员。现在的这个环境更多了一样东西，我们除了人员、流程还有数据的海量，越来越多的数据是产生于机器，所以，现在不再是人工产生的一些数据，一般程序出来的数据。机器本身越来越智能化，越来越智能化的时候，他们其实有很多是代替了我们日常的一些重复性的工作，所以，在这一方面，其实我们说信息化里面已经有很大的一些自动化、统一化这类的东西。
回归到我们本身，老本行，我一开始做审计的时候就深有体会，我们当然还是在合规，防御性是我们企业的一个盾。我们过往好几年参加了很多议题，包括国资委的全面预算，怎么样把公司提升，到资金的管控，到最近比如说财务服务共享这个领域。我觉得每一个这样的议题或者提升的手段都包含这两方面，怎么样帮助我们企业又提升到另外一个级别。
之前有很多企业，往往在这个方面是比较忽略的，或者是规避了，有很多潜在内控上面的问题，或者是一些职能上面的风险，是有规避的但但是随着我刚刚说到的，走向外向型的企业，首先我们要理解到我们身在不单单只是国内的外在环境，我们要去到外面投资，它的税务、它的会计准则、相关所处在一个商务环境里面，比如说自贸区或者是一些国家与国家之间的自由贸易协议，或者是我们针对一些受监控的国家。之前有一家国内企业最近跟我们走得非常近，为什么呢？他有大量的出口到伊朗，但是有很多原材料来自于美国，因为有一些违禁的国家，你把原材料卖给这些国家就违规了。在做实时更新上肯定会有不准，肯定会有疏漏，所以这一块我们现在怎么帮他做更好的自动化，这是其中一个很大的案例。
针对这些议题，我作为一个财务来讲，要是我们常常用人力，包括核算，数据的产出、分析，还需要做很多的相互对应，就是说我对这个数字产出的时间，有很多公司说我用七天时间，但是我这七的花了多少人力物力做这件事，但是我要能够把这些人力散发出来，在他的数据质量上没有降低，并且更加准确，这个应该是我们追求的。现在越来越多的财务不单单只是管到会计科目上，我们还要通过对业务的了解，知道产品的盈利情况、客户的盈利情况、渠道的盈利情况，这个还是需要用不同的工具或者平台，我们要把它汇总之后，财务是非常累的，去做这样相关的对应，来确保它的数据准确。因为数据要是不准确，我们做很多判断，自然它的信心就会大大的减低。所以，为什么我们到整套管理的思维，我们首先需要有一个统一化，我们在数据上面要统一起来，当然我们要从客户端共享他的信息要统一起来，我们的产品信息也要统一起来，这个就是我们所说的要统一化。
然后我们需要有一些管控，现在有一个比较好的业务趋势，SAP作为德国的公司，给人的感觉，德国人做事比较严谨，这也适逢我们国家现在在追求质量，从注重数量到抓质量，所以这一点上我觉得我们有很多跟国内客户合作的一个空间。本身我们这一套系统化的东西里面有很多管控，可能在某一些人来讲，多管控对他来说可能是多了一些制约，工作更不方便，这个是传统来讲，但是为什么很多高管他们觉得管控需要作为一个基本，然后在管控里面怎么样去做到有谈心的处理，我可以把一些流程抓出来去做一些共享，或者我哪些是可以分散处理，哪些可以做集中处理，这个是可以去做很多的调整。
当然，有了这样的规范之后，我们怎么样尽量把它作为自动化。我刚刚提到了，我们财务需要释放我们的有限资源。我们现在的资源不再像之前可以投入多少，千百人没问题，现在越来越多的客户说，就算我们现在在人工资本上面没有大的一个调整压力，但我现在发现，我们很多企业内部有才能的人员，有才能的专家或者大学生出来，他们都有理想，他们不想再干一些重复性，或者是一些很沉闷的对应性的东西，他希望可以给意见和独立的见解，所以我们要把这些人释放出来，他才能对我们的企业做出贡献。
当我们各自作出不同见解的话，其实是很分散的，现在通过移动互联网，科技带给我们什么呢？作为财务来讲，更好的一个平台。比如说现在我们有很多协会，不只是每年开一个会，大家都有微信平台，我们这个微信平台包括我们自己的财务用户协会，这个微信平台，我们把很多财务的人员放在同一个平台，他们可以相互去交流、协同，针对某一个议题加入自己的意见，这个就变成了一个生态环境，所以协同非常重要。
另外，就是有一个洞察。我觉得现在的洞察要求特别高，我们很多时候花很多的资源放了一些过时的资料，用很多资源去看一些历史的数据。现在的时代变迁包括了我刚才讲的几个外在的因素汇率，或者是将来利率对我们息息相关，我们要做很多的抉择，是在这些外部环境。我们就需要有一个洞察力，怎么样把这个变成我们在操作行为上可以作为一个行为决定的判断因素。
在这个设计上，这个图不知道你们会不会难理解，但是很多客户看完之后觉得是OK的。我们分成两个不同的平台，一般最底端的叫操作平台，大家了解我们SAP前身是做这个平台出身的，ERP就是，叫做操作平台，它把流程规范，每个人输入很多人力资源、机器、生产、采购这样的信息。其实这只是一个信息采集的地方，很多时候做了ERP，尤其是客户的老总说，什么效率，我看不到什么效率。那就是因为他们上面其实还有很多空间去做决策系统，去做一些预算管理系统，去做一些服务共享的理念。这个要通过另外一个平台，叫管理平台，首先为什么要放两个平台呢？因为之前技术的原因，这个平台放在一起的话，他会减慢我们在日常操作平台的时间，整个运行就会拖下来。所以，我们是放在两个平台。
到了后面，我们怎么样把它贯穿做到更加实时，这个是我们一直在IT业界追求的一个目标。就是我们怎么样从上到下，把我们的一些关键指标植入到我们的业务部门、采购、生产、销售，然后把一些计划精细化到相关日常的计划。在这个日常的计划我们要怎么样实时回馈到管理上的信息平台，然后去做一些决策。这个就是我们现在一个创新的地方，就是怎么样把这两个平台一致化、统一化。
还有另外一个，作为现在国内最多的企业，就是一些集团在扩张，或者是转型。在转型的过程会有不同的业态，在这个业态里面需要去做一些合并的要求，所以我们从传统一些上市的要求，要对外发布，我们讲三大表，或者加上股东变动，三到四个对外的报表。
还有就是我刚刚讲到管理上的一些需求，怎么样再精细化到我们的业务端，针对不同的产品渠道，大客户，或者是到了最终用户给到我们的一个贡献度。因为现在的资源是有限的，我们怎么样更好地调配，这个就需要到管理合并的要求，这两个维度其实是不一致的，管理合并要的是更细化的东西，它要求跟我们的客户表对应的话，可能是多对一。
我刚才讲到自动化是什么呢？我需要一个统一的模型，把这些数据放在统一的平台，然后用统一的运算方法，把这两个结合在一起，那就不需要人工去判断到底我转换了不同的维度之后，到底数据还准不准确。这两个转了之后，我去做预算的时候，把实际的数作为历史的基础，然后去做预算，然后把预算也涵盖到了这个平台，我们预算有年度、有季度，这些要实时做版本上的处理。到了这个平台之后，他就把很多实际和预算都统一起来，然后在上面去做很多智能化的分析。
所以，你可以看到在很多的企业现在越来越看重的就是先把预算和它的一些核算管理报表真正地做出来一些集成性的分析。很多时候大家讲财务分析这个领域很大，但是我们之前做的一些财务分析的时候，客户就说你做得不够细，所以这个也是我们跟国内的客户接轨之前的误区，后来发现原来财务做得不够细。所以，我刚刚那个图就是把一个比较全面的财务需要融入到我们业务端，财务需要知道很多业务上的信息，这个需要把它连接起来，产生更有意思的分析报表。在这一方面，首先这个分析平台需要跟我们操作平台完全一体化，然后它可以去做到上传下达。
这些国企、民营企业、快速发展的企业都是我们的客户，当然这些客户有的时候也会有转型的要求，这些都是我们比较大的一些最佳实践客户。
最近这两年一个特别火热的议题，就是怎么样把管理平台和操作平台合二为一。这位老先生大家可能不认识，他是我们的创始人，Hasso博士，是德国一位非常有名的管理学博士。他对于我们之前的平台瓶颈做了创新，我们可以同时做很多在企业级别的预算，跟我们日常跑动的资金流计划、物料的计划、生产计划完全用同一套逻辑连接起来。
我当时回到国内的时候，其实有很多财务讲，我们为什么ERP和这个管理平台要分开，当时我们就所说，因为我们正在做整合，因为当时有技术的原因，有瓶颈。现在已经冲破了，对于很多客户来讲，他做完了企业级别的年度预算之后，他可以通过这样的贯穿做到日常的计划。包括我们在做一个损益表，我做这个损益表的时候，我立马可以看到一个预测型的损益表，我们下一个版本还会把一些算法植入进来，现在可能我们会推算，用几个不同的驱动因素，比如我刚才讲的汇率或者是产能，我变成百分之几的增长、下降，变成它的一个驱动因素，到后面我们更好地去把一些回归、一些术语化的做建模。现在在这个数据库里面有超过3500个术语化，包括神经网络、回归、关联，这些都可以把它联动带进来，然后去做这样一个滚动预算的要求。
当然，本身我们是一个整合性，它从损益到盈利率，到我们在下面费用的产出，它的数据值都是有统一化，然后它在不同的表里面再去做一个扩展深化。
我刚才也说了，我可能会提到几个案例，顺丰是一个比较快速成长的企业，大家也知道，他从南部扩展到全国，现在他在东南亚一带也发展了很多的业务。可以这么说，从民营来讲，我们也遇到了不少的客户，他们说最近几谈的电商这么火，我闭着眼睛都已经翻了三倍的增长。但是这家有点不一样，他们是说在好的时间我需要往后看未来十年，我觉得这是一个比较有战略眼光的，看得比较远。而且他对“一带一路”的倡导非常认同，所以他在发展过程中希望找到一些合作伙伴，能够帮他带动到往后，或者是在有困难的时候，他的基础够扎实，可以翻阅障碍。
所以我跟他们谈的时候，他们不谈现在的状况多好多好，他们在预测因为我的业务范围要到一些我不知道的第三世界也好，或者是有战争影响的地方也好，我到底应不应该投入到这些地方呢？他要做很多决策。所以体可以看到我们跟他们有很多的合作。
还有，包括我们不讲盈利，从他们来讲，他们去做的一些人员培养优化。因为在烟草行业基本上全国的份额已经定好，但是从产能的价值创造，他们也要转型去做一些其他的事务。这个是湖南烟草，有很多烟草是通过跟我们的预算、ERP、商务智能三个一体化运作，正在向全国不同的烟草公司去做扩展。
还有矿业，矿业也是前端用过一些相互不同的产品，他们在系统的集成上面遇到很多的困难，当时他想统一一个平台，然后再继续把管控风险进行填补。
这个也是一个能源采矿业，是在内蒙。其实我们在内蒙有好几个客户，包括蒙牛、伊泰、鄂尔多斯(行情600295,买入)等等，他们反而更加没有什么包袱，因为以前有些老的人工的东西他们基本上直接替代。
这是一个新的名词，我们叫数位经济，我想通过今天的会议给大家介绍一下。这是两年前麻省理工提出来的一个新的概念，什么叫数位？就是因为现在的移动互联网不断地把信息化、大数据、移动化的要求提出来，企业需要做到一体化，就是把很多信息从上到下。以前高管有高管的信息，中层有中层的信息，底层有底层的信息，业务部门有自己的信息，还不在我们大IT控管的范围，现在怎么样更好地把它做到信息统一化。当然我就不讲一些外在的事实了。
对CFO来讲，企业高管来讲，我们现在转型的话，必须要跟这方面有一个很紧密的连接。因为当我们的数位经济从一个传统，大家可能听到工业4.0怎么跟我们中国的2025这样的议题，或者互联网+这种议题，或者是大数据这样的议题，其实个解决围绕着整个数位经济，怎么样更好地去在某一个范畴落实的一个规范。
我们在这方面其实也做了一个比较大的驱动，我们叫董事会议厅，这个董事会议厅有很多客户当时来，尤其是企业高层，他们就不知道到底想我们提供一些什么东西。听完了我这些片子之后，他们觉得是一种概念，但是他想真正可以触摸到实际的环境。
这个是董事会议厅，现在的人开会的要求频率越来越多，以前是每年开一次董事会议，或者半年、或者一年，现在不行，现在由于外部环境的转变，有的需要一周一次，有的一天一次，每天上班他们就把企业几个高层代表财务的、代表销售的、代表产品的、代表市场推广的、代表分管的这些人，每一个老总十分钟时间讲过往，过去一天发生什么事。
讲了发生什么事之后，当时核心业务系统产生的时候，所以大量的现在有一些ERP已经做过的，采购、生产、销售、人力资源、财务，但是也要涵盖到一些外部的信息，所以他可以是基于云的，把一些外部的，比如我刚才讲到从路透社买回来的一些企业信息，或者是我们竞争对手的信息，季度的增长，把业务做一些对标，这个也是外部信息的例子。
首先你可以看到，这是一个三屏式的，他是一个互动的触控式，这个是时间，每秒钟都是有数据的更新。所以，当我们底层实时做更新，在管理层看到的数字是当前的一些数据，包括了我的产品、我的区域性的、我的渠道上的状态。
我刚刚讲了，针对不同的管理领导，他有他的一些关键指标要求，比如说财务，我的应收能力，我的收款能力，这些就是我们财务的关键指标，包含了资金流动，比如说从财务里面。
后面一个就要预测，比如说跟我年度预算的差异在哪里，我需要不需要做调整。以前大家可能会讲到，我们发现问题，知道问题的根源，就在那边要停顿了。我们这个会议之后给你一个礼拜时间，你把这个东西解决，解决问题，然后我们再回来看一下，到底采取的什么措施，有没有效。现在，董事会一下来，我们立即把个命令修改和下达，知道了问题根源，然后去做行动的整体方案。比如说我们改了一些预算值，改了汇率变动因素，立马就会下达到各层不同的管理部门，或者是一些业务部门，他要去做行动。
这个做完了之后，第二天又开一个会，每天都有一个这样的会。所以你可以看到这种企业的反应力度一定比我们当前很多一般性企业要来得快、敏捷得多。他们作为我们企业关心的老总，他是要看到这个数据的快捷。作为我们财务来讲，数据产生出来是不是准确，是不是统一标准。所以，现在有很多客户看到这个平台之后，就要看下面要补充什么样的数据，补充哪一块的工具，这些都是我们很多客户的屏幕，也欢迎你们来到北京，我们的办公室就有这样一个屏幕。
过去很多年，SAP我负责的叫做商务分析，包括绩效、商务智能、合规、财务，还有我们也通过移动化，现在是身处任何时间、任何地点，我们都可以跟系统去做访问，跟我们的信息、跟我们的数据去做访问。
刚刚提到了一体化平台的创新，当然我们也正在不断地总结，就是云计算。现在除了中国以外，全世界各地我们有大部分的新的客户就是来自于云，所以我们有超过一百的增长每个季度都是来自于云的。
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