第三，在市内优势地段先期打造四个形象专卖店（形象店里也经营传统的糖炒栗子），在县城繁华地带设立一家形象专卖店，规模气势上要压过所有竞品。具体业务组建销售二部负责。市区建设形象专卖店的意义在于：①树立品牌形象。②对现代工艺制作的栗仁产品进行市场培育、渗透，拉动商超渠道和中小商业网点的销售。③以传统的糖炒栗子为载体，引导市民接受新产品。我们的专卖店所卖出的糖炒栗子100%搭赠小包装新产品，在质量、价格与其他栗子坊相同的情况下，我们的赠品必然会促发热销。
之所以采用传统的糖炒栗子坊来推介新产品，不仅仅是因为新产品价格要高出一倍，更重要的是传统的糖炒栗子千百年来深深植入了百姓的心智，成为老北京饮食文化的重要组成部分。在寒冷的冬天，人们宁愿冒着严寒，在京城各处的栗子坊前搓着手，排着队，等着买上一二斤刚出锅的热腾腾、油光光、香喷喷的油栗回家与亲人趁热分享。此情此景堪称京味十足的京城一景。即便有了我们这种一年三百六十天可以天天享用的新产品，仍然无法撼动人们对传统工艺的热衷。每年冬季京城的糖炒栗子销量都在八千吨以上，是真空包装新产品的一百多倍！所以借助传统渠道渗透新产品是明智之举。
第四，将现有的比较完善的商超网络运营好，发挥出应有的效益。这是销量增长的主渠道，因为白领阶层多为这个渠道所覆盖。但现在我们还有很多超市销量太低，是赔钱运作。中小商业网点不是永远不能做，要有个过程。比如德芙巧克力就从来不强调在中小商业网点的铺货率，这是由它的尊贵身份无法实行大众普及所决定的。这几项内容大概需要投资在一百五十万元以上，而且很大一部分属于历史欠账。中小企业的共同特点是资金不充裕，所以好钢要用在刀刃上。绝不能搞大呼隆，要春雨细润，让每一分钱都发挥应有的作用。欲速则不达，根据我的概略估算，公司的内销部分在两年之内不会有利润，争取盈亏平衡。第三年后销量会有较大幅度的提升。
我特别强调：失败不可怕，可怕的是失败后不知道总结，找到原因。我们不能总热衷于搞大呼隆，去重复错误。销售二部要组建，但职责与过去截然不同。
我提出的市场启动方案得到了大多数业务人员的认同，但在领导班子会议上研究时，B老总表现得似乎无法反驳，但又不是很对心思，最后表态同意照此抓紧实施。但又指出我没有明确的把每年的增长计划详细量化分解到渠道、月份，以保证公司的整体目标按期达成。
老实说，我对政府机关式夸夸其谈，玩弄数字游戏，只顾说着动听却又从来不考虑兑现的官僚主义深恶痛绝。市场是动态的，变化的，存在着许多不确定性。在一定程度上讲，数字越具体细致反而越不准。而这里沿袭了机关衙门的许多不良风气，不管B老总在会上讲什么，主持会议的常务副总都要例行打一通官腔进行总结：诸如领导讲话很精辟，言简意赅，深刻揭示了问题的实质，各部门回去要组织讨论，深入贯彻学习，落到实处云云。那一刻我感觉自己不像是在企业，而是又回到了阔别16年的政府机关会议室，浑身不自在。
思前想后，我觉得自己可能有负B老总的重托，不适合该企业。人家是把我当成马到功成的神威将军请来的，指望在我的谋划下企业顷刻间会有一个天翻地覆的变化。为了把我请来，B老总把我的基本工资定得比跟随他多年的常务副总高出一倍，只有老总和我享有专车待遇，其他副总合用一部小车。想到这里我的压力感陡然而生。这时老家里出了一些事情需要我回去处理，我借机婉辞了这份工作。家务还没有处理完，C老总就找上门来以预付两年的薪水为条件请我就任C企业的营销总监。
后记：我离开一个月后，B老总从某知名瓜子品牌聘请了一位创劲十足的年轻高管，他的市场操作风格与B老总不谋而合：喜欢大手笔、大投入、风风火火的人海战术，希望通过短时间的狂轰滥炸使市场立马变火。果然上任后急于露一手给老板看的他对深入细致的市场调研倒是不屑一顾，而是厉兵秣马的大量招聘人员，制作标语，彩旗，气模，服装绣带，舞台背景，租用车辆，购置音响设备等等，在北京市内租场地，搞路演，发品尝品，做促销。一时间轰轰烈烈，忙的不亦乐乎，钞票花的如流水。两个多月下来没见什么明显效益，费用倒是搭进了几十万，B老总不悦了，年轻高管只好在第三个月一走了之。
要么急风暴雨，要么纹丝不动。B老总在两个极端中间徘徊着，接下来他索性把不懂营销的生产部经理调到销售部经理位置。市场维持现状。频繁的失误不仅浪费了大笔资金，而内销也没有任何起色。
品牌宣传和产品开发上的停滞使得B企业失去了在北京奥运期间火一把这样一个千载难逢的机遇。三、C老板认为营销如同点石成金的巫术，找个能人企业不需任何投入就能火起来。
过去我对C企业知之甚少，只是在A企业工作期间通过一个双方共同的经销商介绍认识了C老总，知道C企业在豫北地区属于比较大的饮料企业。以乳饮料、果汁饮料、果醋饮料为主，销售额远不及A企业。后来有一次出差到豫北到该厂拜访了一下C老总。尝过C企业的产品后感觉质量口感都还可以，心里有些纳闷这样的产品怎么十几年都没有打开市场局面呢？作为同行业，C老总对A品牌当时的迅猛发展总是羡慕不已。后来我们之间也成了泛泛的朋友，逢年过节都要互发短信问候祝福。C老总还几次热情相邀，希望我能来此助他一臂之力，共创大业。
2008年3月份真正来到了这里，我发现这是自己从业以来犯的最大一次错误：有些不知深浅，犯了兵家之大忌。
首先C老板对营销的认识有些好笑：他认为发展得好的企业都是因为有一位神通广大的营销总监，可以呼风唤雨，点石成金。他的企业比A企业早起步十年却没有多大发展就是始终缺少一位称职的营销总监。我到任后的前十天里，抓紧翻阅公司存档、各种报表、市场方面的总结材料，与内勤和业务人员交流，尽快使自己进入角色。C老总却不觉得这些工作有何意义，每天一上班他便坐在我的办公桌前重复同一句话：快说，我们该怎么干？似乎我的怀里有现成的锦囊妙计，只是在卖关子不肯快点拿出来。弄得我既紧张又不知如何应对：简单答复吧，似乎是无能产生的心虚；长篇大论吧，又有作科普宣传视老板如阿斗大不敬之嫌。
