我在公司抓紧了解完情况，看了相关统计报表和市场总结后，我立刻乘车赶到市区办事处做市场调研。通过与办事处经理、业务员和理货员的沟通座谈，并在接下来的几天里走访KA店，经销商，查看本品和竞品在终端店的形象建设，促销和销售进展对比分析，得出了与董事长介绍大相径庭的结论。对公司的营销现状和历史失误有了一个比较清晰的认识轮廓：
首先，公司长期缺乏品牌意识和品牌建设，多年来没有任何形象宣传、建设方面的投入。
所谓“栗子王”的美誉，只是行业内少数客户知道，广大消费者是无从知晓的。走遍北京城甚至本县境内你看不到任何写有B品牌字样的招牌。即便是公司的门头你若不走进距厂门三米的距离也无法看清。最可惜的是公司位于京承旅游公路、101国道旁，本县还是北京市旅游景点最密集的郊县，每逢夏季节假日来本县山里参加农家乐、山里游的北京市民络绎不绝。但很廉价的路牌广告公司也从来没有制作过，其他效果更好的品牌形象宣传媒介更无人考虑，这个有着行业老大、北京市著名商标尊贵身份的B品牌就像久居深宅的大家闺秀一样不愿抛头露面，错失了许多绝佳的占领消费者心智的品牌打造机会。许多后起之秀正是抓住了B公司的这个失误，偷换概念，在同类产品上大肆宣扬地域概念，巧妙地遮盖品牌的正与非。造成人们只知宫廷贡品、正宗的京东板栗出自××县，却不知××县的正宗是B品牌。从而抢走了许多原本属于B品牌的市场份额。出口效益虽好，但基本上都是为国外公司贴牌生产，没有自己的主打商标。企业的VI形象识别系统从来无人重视，也可以说无人明白。商标的图形、文字字形、色泽在不同的产品上甚至同一系列的不同品项上随心所欲、任意变化，没有统一性可言。让人产生莫名其妙的感觉，分不清哪个是真哪个是假。第二，缺乏现代营销意识。逢年过节许多单位找上门来直接团购礼品，但客人要通过戒备森严的门卫登记才能找到销售部。销售部的办公环境不仅简陋，电话、传真机都老化不堪，屡出毛病。而且作为接待客户的窗口单位，销售部只有自己员工的座椅，没有一张是为来客准备的，也没有为客人准备的水杯。内勤人员没有经过任何营销方面的知识培训，对来客应有的礼节和规范用语一概不知。官商作风由此可见一斑。部门之间分工不清、扯皮严重，没有树立以营销为龙头、以市场为导向的现代企业经营意识。不知道生产、供应、质控、财务应树立为销售服务，销售部门为市场和消费者服务的理念。而是沿袭过去国有体制时的陋习：互相牵制，各自为政。举一实例便可深刻地揭示出B公司的管理体制弊端：2007年国庆节前夕北京办事处提出在物美各连锁店开展某品项的特价促销活动，物美各店以无偿堆头、DM、海报形式配合，为期15天。鉴于市区销售不畅、一直亏损的现状，为启动市场老总很爽快的就签批了。经过办事处业务人员的逐店落实，促销活动开始就销量倍增，效果很好。然而意想不到的是第五天便全面断货，库存告罄。按理说这时应火速安排生产，亡羊补牢才对，但供应部回答该品项的内外包装都用完了，通知供应厂生产最快也要八天才能给送来；生产部回答出口订单忙不过来，即便有包材也无暇安排。就这样因严重违约被物美连锁课以两万元的罚款。其实当时该品项的库存连正常销售都无法满足，一个荒诞的促销方案就这样出笼和收场了。
第三，产品开发和包装设计严重滞后。板栗属于档次较高的休闲食品，不像瓜子产品那样普及。特别是B品牌这样用现代工艺炒制和保鲜，质量较高的板栗作为节日礼品和旅游礼品的比重较大。超过B公司的后起之秀企业都是准确把握了北京旅游礼品市场的巨大潜力，找准了企业的发展方向。以“北京特产”和“××特产”为卖点，多品项、全系列地开发诸如板栗、果脯、驴打滚、糖葫芦、烤鸭等京味十足的旅游礼品，组合出拳。同时在重点卖场设立专柜或店中店，实现品牌宣传和销售业绩的双丰收。而B品牌长年围着栗子产品转，品项单调，包装土气又小气。过低的销售额不但无法承担专柜或店中店的费用，就连许多大卖场正常销售的维护费用也滑到了入不敷出的境地，不得不将家乐福等连锁由直营改为由经销商运作。但是老总只是强调终端网络交给经销商是失误，却没仔细研究分析为什么交给的经销商。
第四，市场切入点有误。多年来B品牌的最大失误是品牌建设和产品开发，而非渠道建设。不顾自身产品的特点，盲目的强调掌控终端网络，提高铺货率如同丢失街亭的马谡谈兵法。栗子本身属于较高档次的休闲食品，B品牌采用现代低温储藏技术和现代炒制工艺，去皮后采用真空镀铝包材，可以使熟栗的保质期达到一年（传统的糖炒栗子只能保质两三天）。“可以天天吃的栗子”这是B品牌的最大卖点。经过上述工艺的加工，栗子不仅好吃，易保存，其身价也倍增。销售价格达到糖炒栗子的两倍以上。这使得B品牌的主销渠道局限于商超、旅游市场和团购礼品等三大方向。企业在2007年成立销售二部负责北京市的中小商业网点运作之所以失败主要原因就是选错了渠道，产品在终端滞销。而非董事长所认为选错经销商的缘故。这一点从商超渠道的销售统计中也能反映出来：凡是销量较好的超市都是处在旅游者集中的商业区或周边是白领阶层相对集中的小区，而不在这两处的A类店中B品牌月销售收入往往不足两千元，不够运营成本。我在深入市场调研，并与相关业务人员座谈得出的结论董事长不以为然。仍然坚持认为铺货率决定销量，说这是许多朋友告诉他的真理。并认为销售二部还应该组建，不要怕赔钱。
紧锣密鼓的市场调研，与业务人员座谈，走访终端，走访重点客户后，我在基本掌握了市场现状和现存的症结后，凝神思考写出了《B品牌市场启动方案》，概要如下：
第一，加强品牌建设，在101国道、京承高速、旅游公路、县内各主要路口、旅游景点处设立大型户外广告，打造“栗子王”的品牌形象；受资金压力的制约，在北京市内暂不投放大型户外广告。但我们的目标消费群体是中高收入阶层的白领，而这部分群体也是来本县和去承德旅游消费的主流，这样我们可以最低的代价向目标群体传播品牌，事半功倍。
第二，统一企业的VI形象识别系统，着手设计。与改进包装、开发新包装、新产品同步进行。前期先开发全板栗、核桃、大扁、小甘薯的系列包装组合，淘汰旧包装。适合市场需求的单品数量提高一倍，特别是要把市场千呼万唤的旅游礼品系列装和团购高档礼盒装系列尽快开发上市，挖掘销售渠道的现有潜力，迅速提升销量。
