为了达到最佳的市场效果，我们除了开发全口味品项，还精心设计了漂亮生动的外包装，做到“金玉其表”，吸引客户和消费者眼球。
配合以广告宣传，加之A品牌在客户和消费者中已经形成的良好口碑，产品顿时走俏。一时间公司院内车水马龙，产品出厂源源不断，车间昼夜繁忙。经销商们在利益的驱使下“八仙过海各显神通”，有的客户甚至得到了三四部汽车的奖励。经销商和渠道客户的积极性再次高涨。产销两旺的局面又让老板喜笑颜开，年底还特意多给了我几万元的奖金。但我却高兴不起来，作为一名营销人我深知：产品的竞争归根结底是产品力的综合竞争。象这样以漂亮包装、低质低价冲击市场的行为短期可能换来表面的繁荣，但却是以严重透支品牌资源为代价。从长远角度分析无异于“饮鸩止渴”。果不出我所料，第二年销量便严重萎缩。品牌透支的结果使A品牌在消费者心目中的美好形象轰然倒塌，“金玉其表，败絮其中”的营销手法使曾经一度成为名牌的A企业沦落至与“掺杂使假，粗制滥造”的手工作坊为伍。2007年销量锐减至不足八千万元，山东等地甚至出现经销商心灰意冷、终止合作的现象。而且出现了找不到经销商的空白市场，令人痛惜。
面对企业陷入的窘境，老板依然不想对产品进行升级换代。在维持乳饮料产品现状的基础上老板突发奇想：自己是做方便面起家，何不再拾起这个老产品，做不用棕榈油又可以炒作健康概念的“非油炸方便面”利润很好，何乐而不为？这时我的观点再次与老板相左：方便面不是不可以做，要做只能做“干吃面”。理由有三：一是干吃面正在逐步由方便面向休闲食品过渡，很受孩子们的青睐。市场前景好过方便面，华丰靠“魔法士”干吃面一个品项挽救了一个品牌，产品供不应求；二是A品牌就是在少年儿童消费群体中成长起来的名牌，用A品牌做干吃面很容易在目标消费群体中产生亲和力，达到占领消费者心智的效果；三是“五谷道场”非油炸面刚刚失败，而且代价沉重。以亏损近五个亿的代价导致整个企业崩盘。前车之鉴，值得深思。非油炸面的致命弱点为口感不佳，缺少油炸后的香味。所以即便在方便面产品的鼻祖---日本市场份额也仅占15%左右。这种以炒作健康概念为卖点的产品在一二级市场中的白领阶层会逐渐形成一定市场，而且要有一个较为漫长的市场培育过程；但在三四级市场不仅无法与油炸面抗争，甚至不是逐渐走俏农村市场的挂面的对手。而无论是“五谷道场”，还是A品牌，其品牌优势和渠道优势都在农村市场而不是前者。急功近利的巨资炒作以及新建现代渠道的庞大费用很快就使三太子集团的资金链断裂，陷入巨亏境地。想当初三太子集团在做这个项目的企划时是这样分析和预测市场的：国内的方便面市场有400亿元的容量。保守估计，即便让非油炸面占到5%的份额也是20亿元的销量。这种机械教条的阿Q型市场分析就如同今天的经济专家们要民众学美国人零储蓄超前消费并以此来刺激内需一样不靠谱。几个简单的静态数字分析抹杀了强国与弱国、富国与穷国、民主与专制、高福利与微福利的本质区别，所以没有可行性。
然而我的力劝仍不起任何作用。老板全然不顾种种不利条件，执意要上马所谓高利润的非油炸方便面项目。从主导产品乳饮料的发展方向之争到今日的方便面之争，我忽然悲上心来，不知是为己悲，还是为公司所悲，抑或二者兼而有之。所谓“道不合，不足以同谋”，我忽然感到了“天下没有不散的筵席”的古语之英明，屈指算来，自己担任A企业的营销总监已经五年了。这在人事变动频繁的快速消费品行业已经是不多见的了。从创业到鼎盛自己与A企业结下了难舍情结。为了做到善始善终，我一直推迟B企业董事长的力邀，坚持到年底主持召开了全国经销商年会，兑现了经销商的年终奖励。
然后以在外漂泊太久、与家人长期不能团聚为由坚辞。
后记：据说我走后，销售总监的位置一直在空缺。市场仍在进一步萎缩。经销商的数量从过去的四百多家衰减至一百五十多家，2008年的销量锐减至四千万元，仅相当于鼎盛时期的四分之一。非油炸方便面的设备早已安装就绪，就在生产许可证申报期间爆发了三鹿“三聚氰胺”事件，有关部门加强了对食品行业的监管力度，致使QS认证迟迟不能通过。A老总通过走访国内某知名方便面企业的非油炸产品生产销售情况不仅心凉半截：该厂有非油炸面生产线五条，一般只开两条线。而这两条线每月也只开15天，便能满足全国市场的销售。现在A企业陷入欲上不能，欲罢不忍的境地。
二、B老板的营销认知：营销就是厂家掌控网络，提高铺货率。
B企业位于北京某县城，是国内最大的板栗食品加工出口企业。原来是外贸公司下属的国有企业。因持续亏损改制后被原外贸局长即现在的董事长买断，企业私有化后第二年便扭亏为盈。带有红帽子的董事长为人很好，又有多年的从政经历，人脉关系也很好。企业作为国内同行业的龙头老大，几年来发展的顺风顺水。本县境内的京东板栗从明朝开始就是宫廷贡品，直到现在都是日本客商指名购买的特产。每年的出口订单都稳定在6000万元以上，美中不足的是企业坐享出口退税的富贵日子过惯了，忽视了国内市场的开发维护，产品结构过于单调，包装设计滞后。几年下来在不经意间被几个后起之秀企业超过。北京的市场实在是太大了，只要找准方向，做几个亿的销量就如同在其他省做几千万的销量般容易。
到任后公司与我分别签订了劳动合同和三年任期目标合同。国内市场要实现三年三大步，第一年增长30%，第二年增长200%，第三年过亿元。同时规定了每年的盈利水平，我的任期奖金与公司盈利挂钩。公司为我配了一辆白色别克，市场开发重点首先放在北京市县。董事长简单向我介绍了几年来公司的发展情况和营销状况，大意是企业的基础条件很好，不论是规模还是设备水平国内堪称第一。北京市内的现代渠道营销网络也基本健全，几年前就打入了所有的KA店、A类店。现在如果有人想进入这批网络没有二三百万的进场费拿不下来，北京办事处有近20名员工主要负责商超网络。近几年有个失误就是把家乐福连锁等一批KA店交给经销商运作了，自营店变少了；另外中小商业网点没有启动好，专门在市里成立了一个销售二部来运作中小商业网点，一年时间赔了几十万以失败而告终。内销没搞好主要是没有一个称职的营销总监，甚至很长时间总监的位子是缺席的，由销售部经理主持正常的销售业务。内销的销量构成是市区大约每年四五百万元的销量，本县每年大约一百五六十万元的销量，外地零散客户大约不足百万的销量。你要尽快拿出市场的运作方案，把网络抓在公司手里，把产品铺货率搞上去。一个星期后公司召开班子会议研究讨论你的方案。
