苏宁企业核心竞争力深度剖析

国际质量认证证书，成为首家通过该项认证的国内家电连锁企业。     实际上，苏宁对于服务作用的认识也经历了一个变化的过程。殷霞坦言，最初，苏宁根本没有想过像IBM那样把自己定位于向服务供应商转变，从而通过服务获取更大的商业利润。     “一开始，我们的服务就有三大定位。一大定位是保障销售。作为零售商，法律规定，谁销售谁负责，保障销售是必须做的。当时，大多数厂家的产品质量参差不齐。我们想，如果不把服务整合起来，可能会影响销售，所以售后服务是我们必须做好的。在保障销售之后，服务实际上也是一种促进品牌的方式。提供服务的过程中，消费者会逐渐认可你，满意度会逐渐转变成忠诚度，他们会再次光顾。售后服务实际上是一个很好的品牌提升渠道。”殷霞说，虽然服务可以创造利润，但是苏宁并没有把盈利作为第一要素。     “近几年我们才发现，售后服务的利润空间还是比较大的。家电服务有两类，一类是安装服务，产品装起来才能用，实际上这是产品的一部分，从这一点来说，利润是很低的。真正的利润来自维修。维修是有技术含量的。尤其是一些3C产品、数码产品，它们对技术的要求比较高。因而导致产品的利润空间比较大。而且，有些配件是专用型的，这在市场上具有一定的垄断性。”     但是苏宁并不认可维修利润高的现状。
    “服务过程和产品制造过程其实是一脉相承的，现在苏宁所有的服务项目我们都是把它们当作产品来运作的。殷霞认为，在金融危机的背景下，维修市场会快速发展，消费者换东西的几率比修东西的几率低得多。如果维修的利润虚高，消费者会承受不了。“我们希望价格合理。通过集中采购，我们把配件价格压低，让老百姓得到真正的实惠。”
    在服务营销领域，苏宁开始有意识地对良莠不齐的维修市场进行整合，通过组建自己的队伍，自营服务，在维修市场提高自己的话语权，提出服务标准化概念，引导家电零售行业往标准化的方向靠拢。另一方面，苏宁确立了薄利多销的经营方针，逐步扩大自己的市场份额。“未来，我们的服务会进行产业化。以前我们把保障销售放在服务功能的第一位，将来我们可能会强调利润。即便单位利润率不高，但是只要规模上去，总体利润会很可观。”
    布局落子     服务标准以及服务项目制度化只是解决了服务内容的问题，要真正做好服务，对于苏宁而言，一个庞大的网络是必不可少的。和苏宁的门店网络一起，苏宁的服务网络也慢慢搭建起来，逐渐形成了覆盖全国的服务网络平台。     2005年3月，苏宁启动了“5315服务工程”，计划在全国各地建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地。殷霞介绍说，只用了3年时间，苏宁就完成了建500个服务网点的任务。但是因为市场形势变化太快，原来的500个网点已经不够用了，按照2009年新开200个门店的计划，苏宁服务网点的数量将会增加到3000个，其所构成的服务网络可以深入三、四级市场。     在服务网络的构建上，苏宁有着自己的想法。为了确保售后服务网点拥有执行力和控制力，苏宁在全国各地的服务网点大都采用自营方式，自己选址，自己找安装维修人员，即使这样做成本会高得多。苏宁按照规模原则、响应速度原则、品类原则，综合考虑自己的网点布局。“一个网点的规模不可能无限制地扩大，一个网点主任不可能管很多人，我们以前做过测算，一个网点主任管100人是比较合适的，再多就不行了，这是规模原则。从网点接到单子，到顾客的家里，需要多少时间，取决于交通工具：摩托、汽车、自行车。这里有一个平均上门的时间。比如有些城市比较大，像武汉三镇，不可能只有一个网点，因为我们给顾客的承诺是一个小时之内赶到，接到系统派单，如果距离太远，是没办法响应的，这是响应速度。修手机和数码产品，基本上一个网点就可以搞定，但是这样的网点不可能同时修彩电，所以品类不同，所提供的服务网点也不同。”殷霞介绍说，在这三大原则之下，根据城市维修市场的容量测算数据最终决定，所提供的服务网点也不同。设立几个网点、如何布局。     在服务网络布局的过程中，苏宁还扮演了家电售后服务整合者的角色。一直以来，国内很多家电企业都是自己做售后服务，比如海尔就提出了服务营销的概念，在国内以外包合作方式建立了庞大的售后服务系统。对于这些厂家，苏宁抛出橄榄枝，提出对方所有的售后服务都由自己进行整合。“一家企业在一个地方的销售数量毕竟是有限的。我们曾经算过一笔账，在一个区域，一家企业的空调产品一年销售2000台以内，其售后服务网点是亏损的。而在许多市场，2000台是一个比较高的数字。”殷霞说，“但是，现在许多品牌都在苏宁卖，这个品牌在这个区域卖了几百台，那个品牌在这个区域卖了几百台，苏宁把这些整合到一起然后打包出去，就可以养活服务网点，而且网点的管理也可以做到规范化、标准化。
以前没办法按照游戏规则做，但现在我有这个量，就可以把服务网点整合到一处。”
    服务网点整合受到了厂家的欢迎。殷霞笑着说：“原来，厂家的维修网点在当地是半死不活，现在一家有规模的企业做整合，向消费者提供更加规范的服务，它们何乐而不为？我们就这个事情与工厂沟通过很多次，很多厂家觉得这个方法很好。”从今年3月开始，苏宁开始把整合服务网点的想法付诸实施。苏宁以合肥、六安和东北的一些三线市场为试点，与当地相对比较强势的维修服务点合作，把所有的维修业务打包包出去，对其进行相应的管理。“网点能养活自己，同时苏宁的售后服务、工厂的售后服务都由这些网点来完成。”     对于授权做售后服务的类加盟网点，苏宁为其提供后台支持系统，采用了人员输出、管理输出、技术输出的合作方式。为了加强管理，苏宁构建了前期培训、资质认证、后期回访、信息监控、顾客投诉监督等系统化的控制体系，以确保类加盟网点提供标准化的优质服务。     服务网点增加到3000个量级时，会出现人员的充足性以及管理上的问题。为解决这个问题，苏宁早已采取了应对措施。在服务网点人才培养上，苏宁一直坚持做“蓝领工程”项目，要求维修技术人员参加苏宁的内部认证以及国家认证。殷霞介绍说，目前苏宁的1万名安装维修工程师中，有1/3拿到了高级技术证书，2009年的目标是拿到高级证书的占到一半以上。同时，维修工程师维修的品类也从传统的家电领域向3C领域扩展。