苏宁企业核心竞争力深度剖析

技巧、经验的交流，最终可以提高主推产品的销量，提高门店的运营质量，进而提高整个集团的毛利。
    店长的自主权     信息化管理平台的搭建让苏宁有了良好的本地化能力，新开一家门店，只需要将相应的系统予以对接就可以了。但是要让苏宁真正融入全国各地差别非常大的市场，还需要凌静这样的店长充分发挥作用。     “店长需要了解销售信息，了解市场情况。”凌静说，了解商圈里的竞争对手，从客源、形象、店面布局乃至细化到机型等方面找到与竞争对手的差异，然后把一线市场信息反馈给营销部门，通过营销部门与店面互相配合，调整销售策略，制定市场攻略，“目的是提升单店的质量和提升单店占有的市场份额。”由于市场竞争激烈，凌静必须经常走访市场，针对竞争对手采取相应的策略，比如调整销售折扣、降价等等。     除此之外，店长还要有自主营销意识。凌静举例说，在北京、上海等城市会有很多家苏宁连锁店，同样一座城市，同样的促销活动在这家店适合，在另一家店就不适合。因此，店长就要详细了解周边的销售环境以及消费人群的特点，针对自己的店向大区提出促销建议。     “守是守不出一个好店的，只有走出去，才能提升单店的运营质量。”凌静说。     “每个月15日、16日是我们的‘服务满意度提升日’，我们要召开大晨会，针对店面服务存在的问题进行分析，拿出相应的整改方案，明确落实整改方案的步骤。我们还通过量化考核提高服务满意度，减少服务差错率。基本的业务技能培训更是必不可少的内容，我要求店员在周一、周五不忙的时候练习做订单。 ”
    上了SAP系统之后，苏宁销售商品之后开发票是通过电脑网络完成的，数据同时和物流、售后服务、财务板块对接。以往则是由售货员先开小票，消费者拿着小票去收银台付款，再把经过收银员盖过章的小票交给售货员，然后取走商品。如今，当一项购买意向确定之后，售货员只需用操作台上的读码器扫描三个条形码—商场的编码、自己的上岗工号和顾客临时卡或会员卡上的编码。“完全是无纸化操作，整个交易过程缩短为不到1分钟，但是这对于售货员的要求提高了，他们不仅要现场销售，还要懂电脑操作，打字速度至少在每分钟30个以上。所以，我们要对售货员进行销售订单规格、规范方面的培训，对他们操作熟练程度进行考核。”     服务胜在细节。在苏宁南京商贸广场店，《新营销》记者看到了许多制作精美的手工艺摆件，为销售环境添色不少。凌静介绍说，这些手工艺摆件全都是员工利用闲置的物料自己制作的，形成了商贸广场店独有的特色。至于商品旁边张贴的购物TIPS、使用帮助等，无不让苏宁的门店更有亲和力，更加人性化。     虽然苏宁的筋骨并不由这些可以简单复制的创新作支撑，但是这些或大或小的创新给了苏宁丰满的血肉和丰富的表情。
    服务是苏宁唯一的产品     “至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”这是苏宁的服务观，也是苏宁的企业基本法之一。     当年，苏宁在南京对撼八大国有商场，取得空调大战的胜利，并演绎出引人深思的“苏宁现象”，服务是其制胜的关键因素，可以说苏宁就是靠做服务起家的。因为空调的店面销售只是完成了销售环节的一部分，而配送、安装则是销售环节更重要的一部分。上个世纪90年代初期，社会上还没有专业的空调服务队伍，空调制造商的售后服务也是一片空白，苏宁董事长张近东敏锐地意识到，提供优质服务是苏宁在资金、品牌、店面区位处于劣势的情况下赢得消费者的唯一途径。1993年，苏宁组建了一支300多人的专业服务队伍，为顾客免费配送、安装空调。当时，苏宁售后服务网点的面积是店面的3倍。此后，苏宁建立了一个集配送、安装、维修于一体的自营服务体系。虽然这些做法如今已成为空调行业的服务规范，但在当时却是创新之举。     对于零售渠道而言，在商品同质化的大趋势下，无形的服务比有形产品更能俘获消费者。张近东以其独到的眼光认识到，不生产有形产品的苏宁要实现差异化竞争，铸造自己的核心竞争力，就必须打造自己无形的服务。把服务作为立业之本，作为苏宁品牌的核心要素，这一思路在苏宁进行全国连锁拓展之前就已经确立。1999年12月26日，位于南京新街口淮海路的苏宁大厦正式启用，苏宁由原本单一的空调专营转型为综合电器经营。同时，苏宁正式启动了“阳光服务”工程，创造性地提出了苏宁服务的“四化”建设：服务体系网络化、服务管理信息化、服务质量标准化以及服务项目制度化。     倏忽之间，光阴飞逝而过。苏宁经历了翻天覆地的变化之后，其服务“四化”建设仍在有条不紊地进行着。
    服务产品化     对于服务，苏宁服务管理中心总监殷霞有着自己独到的见解。 ”殷霞说，苏宁每推出一项新的服务都要提前进行调研。因为每年消费者的需求都会有所变化，而且不同的城市消费者会有不同的需求，通过前期市场需求调查，苏宁就可以根据需求设计个性化的、可供选择的服务。     “服务内容确定之后，我们会对这些内容进行包装、策划，然后将其标准化、程序化。比如我们的行为规范、标准流程，还有回访、第三方调查，包括顾客满意度调查，等等，通过多种方式监控，保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后，再进行检查，如果确实符合顾客的需求，我们会把它固化下来，形成标准。”     前期市场调研→确定服务内容→制定服务标准→全程监控→固化→形成标准，这是苏宁每一个服务产品推出的标准流程。在殷霞看来，不断丰富的服务产品线已经把苏宁当年提出的概念化“阳光服务”落到了实处。无论是服务日、阳光快车，还是蓝领工程、蓝色风暴、3·15活动等等，苏宁已经实现了服务多样化，可以针对不同的顾客需求在不同的时间、地点，推出多样化、个性化的服务产品。     虽然苏宁把服务当作产品来做，可是服务毕竟不同于实体产品，服务标准化就是一个必须解决的难题，否则推出的服务一定会在执行中走样。为了实现标准化服务，苏宁将自己的服务标准直接量化处理。比如呼叫中心接顾客电话时，“快速、迅速”标准量化之后就变成了铃响三声，或者说6秒钟之内。比如装空调时打墙洞的角度，也有可测量的标准。     苏宁在其内部推行可测量的服务标准，另一方面苏宁也借助消费者的力量监督自己的服务。“消费者怎么知道这些标准？一是向消费者进行宣传，二是通过我们的服务监督卡。我们会不定期地推出服务监督卡，上面有服务标准，告诉消费者我们最主要的几项工作应该是怎样完成的，应该把服务做到什么程度，让他们监督。”     2005年12月17日，苏宁正式领取了由中国质量认证中心颁发的ISO9000服务体系