苏宁企业核心竞争力深度剖析

促销员已经各就各位，店内通道畅通，场内的播音系统开始播放歌曲，整个卖场的氛围让人感到舒适而热烈。 凌静不由得松了一口气。     在此之前，凌静已经工作了一个小时。作为每天雷打不动的晨会，她要对各个小组工作情况进行跟进，必要时甚至要开全店人员参加的大晨会。而晨会的内容通常是服务营销培训、销售经验交流、公布部门销售排行榜和情况通报等。     一天的工作就这样开始了。大部分时间，凌静不停地在卖场奔走，实时地跟进销售情况。11点，她通过电脑终端统计的数据发现，虽然人流量和往常没有多大的变化，但是在今天这个时点，本应完成的销售额却没有完成。于是，她赶紧查看是哪一品类的商品销售额低于常态。终端显示的结果是，液晶电视没有达到正常情况下应该达到的销量，她找到品类督导，询问具体情况，进行协调。     处理完相关事宜，回到办公室，她打开电脑收邮件，内部系统上，有好几封从大区、总部发来的工作邮件，邮件内容涉及新的促销政策以及市场推广活动，她根据邮件的要求把工作布置了下去。想起刚才液晶电视销售情况不稳，她打电话把相关情况告诉了大区营销部门，反馈一线销售的信息。     忙了一阵子，凌静又从五楼向下开始巡场。到了一楼，在数码通信产品展示柜台，促销员正在耐心细致地给顾客介绍最新的一款数码相机。凌静站在旁边观察了好大一会儿。那位接受服务的顾客很满意，凌静便记住了这个促销员的工号，觉得应该向大区推荐一下。凌静非常清楚，在管理店面的销售情况之外，促销员的服务也是需要特别关注的。如果促销员服务技能不过关，服务态度不够诚恳，最终一定会影响到苏宁服务品牌的形象。作为店长，凌静有根据工作表现对一线促销人员直接“任免”的权力—目的是确保服务保持在一个高水准。     直到一天的营业时间结束，凌静都在不停地巡查、督促工作跟进和沟通，所有的工作都细致而琐碎，但是不可或缺。
    单店质量     凌静出任店长已经10年了。作为苏宁的“脸面”和细胞，门店在苏宁整个系统里的地位举足轻重。按照凌静的理解，企业所有的工作实际上都是围绕着终端进行的，终端的质量能否得到保证最终决定了企业能否成长。事实上，她以及和她一样的全国近千家门店的店长已经在系统的支持下把苏宁的单店质量做到了家电零售行业的第一位。     每个工作日，凌静的时间都排得满满的。虽然上了信息化管理系统，门店的工作好做得多，但是作为店长，她仍然要处理很多非常琐碎甚至看起来千头万绪的事情。她要跟进店面销售；要管理好促销员，鼓舞士气；要时时观察顾客的反应，搜集市场信息；要及时与营销总部沟通，随机应变处理各种事情；要和物流、售后、客户服务中心等部门一起提升服务质量以及单店盈利能力……     “在管理上，苏宁因为不是独立对外的门店而是连锁店，所以，门店基本上是由总部或者对应的大区进行归口管理。”凌静说，作为店长，她的主要工作是关注店里的销售情况以及现场销售服务的质量。     作为形象展示平台，苏宁门店背后有着普通消费者看不到的支持系统。“店面的商品如何陈列是由大区或者子公司营销部门决定的，他们会根据市场情况进行商品采购。”凌静介绍说，无论是店面的服务规范还是具体的商品陈列方式，都会由大营销体系通过相应的流程予以规范。
“所有操作都有规范的形式和相应的文本供员工学习，最后形成‘千店一店’的概念。”每一个门店开业之前，所有员工都要参加培训，从流程到操作的每一个细节都要认真学习，以确保店面运作规范化、标准化。     每个年度，每个月份，凌静都会收到公司下达的销售任务。接到销售任务指标后，她会层层分解，从每个部门到具体的品牌直至每个销售人员。任务分解后，就是由相关人员每天跟进销售指标的完成。SAP/ERP平台的建设，使得门店的每一笔销售都进入了管理平台。而各个品类的督导要做的工作就是对自己负责的品类的销售情况实时跟踪。     凌静需要花费一番心思的事情是如何提升一个门店的运营质量。通过对营业员的销售技能以及销售流程进行培训，让他们在现场面对顾客时提高成交率；与此同时，通过市场调研，掌握市场价格信息，反馈并及时调整现场销售策略、现场销售活动，确保成交率最高、顾客流失率最低。“从公司来讲，销售不仅是一个量的概念，也是一个质的概念，每一个门店都要想着怎么提升单店的质量。”凌静介绍说，单店的“质”取决于主推活动完成的“量”，因为主推的产品通常有较高的毛利率。“这包括我们公司主推的一些品牌，比如惠而浦空调、热水器，还有我们的阳光售后服务，等等。这些既能提升我们的服务质量，又能提升整个店面的经营质量。”除此之外，还有包销定制的产品，“对于定制的产品，我们公司的大区、总部都有相应的要求，这些主推产品在门店里的销售必须达到一个什么样的比例，而且要按照什么样的速度不断提升。作为店长，我就要很清楚地知道：主推产品的占比达到多少。”凌静说，通过对员工进行现场培训，通过激励、排名、强化等措施，通过销售