如果可以顺利将上市公汇源果汁以179亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国最有钱的农民之一，这一直是他的理想。但中国商务部最终为这桩著名的并购案划上了休止符。
直到今天，依然可以从朱新礼身上觉察到四年前那场失败并购的痕迹。
其特征之一就是，他常常会以这样的句式开头：如果那次并购成功了……
对朱新礼来说，从那之后，无论是汇源还是他个人的生活都变得完全不同，他不得不以此为原点，重新规划一切。“这几年是创业以来，汇源最艰难的时期。”他逐字逐句地说道。跟需要用某种形式感来凸显自己身份的企业家不同，朱新礼在待人接物上依然保持了农民式的亲切。他总是面带微笑，并试图用一些玩笑话来消弭宾主之间的隔阂，以及徯和那些略显尴尬的话题——比如，汇源的业绩已经连续四年下滑。但有那么几个瞬间，他的笑容总是格外伤感。
1992年40岁的朱新礼创办了汇源，和“九二派”大多数成功的企业家一样，朱新礼成了其所在行业的佼佼者。如果说“汇源”一度成为了高浓度果汁的代名词，应该不算是一个过分的赞誉。
汇源的抛物线在2008年到达了顶峰，如果可以顺利将上市公汇源果汁以179亿港元的价格卖给可口可乐，朱新礼将成为中国最有钱的农民之一——这一直是他的理想。这也意味着他可以把更多的时间和精力花在自己想做、并且擅长的事情上。拿到这笔资金，他希望能把全部的重心放在汇源擅长的上游产业，而将果汁的生产和复杂的销售让给精于此道的可口可乐。
但中国商务部最终为这桩著名的并购案划上了休止符，也打破了朱新礼为汇源构建的蓝图，他不得不重新拾起汇源并不擅长的下游产业链。
尽管结果很残酷，朱新礼并没有花太多时间去消化这样的现实。他必须尽可能地阻止一个两万人的公司因为一次重大的创伤而陷入沉沦。对于逆境的隐忍和抗争一直是中国农民最突出的品质之一，朱新礼将这种品质几乎发挥到了极致。
从2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上课，以及参加一些社交活动，他几乎把所有的精力都扑在了生产、销售、渠道以及上游产业链的研发改造中。为此，他也过起了半隐居的生活。“他又好久没回家了。”有下属说。朱新礼还是会把自己的办公地点放在位于京郊密云的生态基地，汇源人习惯称之为“山里”。“年龄越大，越喜欢清静的地方。”他说。
如今他在那里亲自开耕了一片玉米地，他几个月前刚种上的玉米已经盖过了人头，在员工们看来，如果在山里遇到卷着裤腿锄地的朱新礼实在不足为奇。
最艰难的时期
在并购案被否决前，汇源的内部布局都在按照和可口可乐合并的思路去推进，而并购被突然否决后，一切都要从头再议。汇源集团副总裁周红卫回忆，很长一段时间，汇源基本处于停滞状态。
除了来自资金方面的压力，整个团队的信心、凝聚力也深受重挫。
“当时公司的整体计划全部被打乱，人的思想也发生了很大的变化。”因为如果并购成功，整个管理层都能得到很大的利益，但突然之间，期权、收益都没了。“我当时就拥有100万股，折现就是600万元现金，但一夜之间就全没了。”周红卫说，这毫无疑问极大地打击了员工的积极性。
一位汇源离职高管曾在接受经济观察报记者采访时透露，在可口可乐收购案期间，由于被认为双方渠道存在严重重合，为配合收购方案，汇源渠道相当多的业务员纷纷离职，并购意外失败后又再次仓促招人，这使得整个销售团队“元气大伤，至今没能恢复过来”。“销售一直是汇源的短板。”朱新礼并不回避。一位原可口可乐瓶装系统的高管称，汇源最初在市场执行、市场指标完成方面都不足。可口可乐主要看重汇源的还是其品牌和上游的原料基地资源。当时已被公认的事实是，一旦收购成功，汇源的销售渠道将被弃用。
除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。
可口可乐在国内拥有最成熟、最广泛的销售网，汇源的销售渠道却格外薄弱，且过分依赖经销商，在终端方面乏善可陈。这也是朱新礼眼中汇源亏损的症结之一：“我们在销售上缺少系统，总是遇到什么就做什么，永远是摸着石头过河，创新性和系统化是汇源以往最缺的。”
汇源还面临着另一个更为严峻的问题。尽管汇源在中高浓度果汁市场上始终占主导，但这一市场却逐渐趋于饱和，增速呈现放缓态势，最终并未给汇源带来格外可观的收益。而最赚钱的低浓度果汁，市场规模已达920亿元，占比高达80%，却恰是汇源的痛点。
从2010年开始，汇源在碳酸果汁、乳饮料、水饮品、醋酸饮品等品类中接连推出新品，但始终难以突破其他巨头的重围。“进入的时间太晚，当汇源大举进入低浓度果汁业务时，市场格局早已定下，渠道劣势也制约了汇源在低浓度果汁领域的发展。”中投顾问食品行业研究员简爱华称。“尽管走了很多弯路，犯了很多错误，但也吸取了很多教训。”朱新礼并不回避，“只是不能再继续犯错了。”为此，他重新拿起创业时的斗志带领汇源进行了由内而外的变革。
在此期间做出的每一个选择，他都格外小心翼翼，“这么一路走过来，要是再有任何闪失，代价是很大的。”整场大变革都由朱新礼亲自主导完成，因为只有他在公司拥有绝对的话语权，没人会反抗他做出的任何决策。
被迫变革
按照最初的设想，汇源将彻底放弃下游果汁业务，重点向上游的果园、水果加工发展;核心是研发，终端市场、经销商网络则直接交给可口可乐。作为最早涉入上游产业的果汁企业，朱新礼非常清楚汇源的强项是上游，从农业、加工、生产管理，到改造、改良果园，而品牌和渠道则是可口可乐的优势所在。
这本是一桩再完美不过的联姻，彼此做自己最擅长的，但最终没能达成，汇源只能重新扛起并不擅长的担子，从2009年到2012年间，朱新礼必须要面对的是重新调整战略，他先从产品结构的优化开始，然后是对营销团队的考核、培训，渠道的建设，客户重新打造，一一发起变革。“尽管很艰难，但咬紧牙关，还是一步步挺过来了，因为只有我自己知道自己的身体哪里疼，哪里有病。”朱新礼说。
