汇源不得不留守的果汁下游产业，是一个充分竞争的行业，“你不进则退，再倒退就意味着倒闭。”经历过辉煌时期，朱新礼比任何人都清楚想要再刷新历史的难度。但面对奥运级的竞争对手，他一刻都不敢放松，从两乐(可口可乐，百事可乐)到达能，从康师傅到统一再到娃哈哈，朱新礼深知竞争的激烈。
汇源2012年财报显示，上市公司总营收39.81亿人民币，同比增加4.1%，其毛利率也由 2011年的25.2%升至28%，但是净利润剧烈下滑，只有1616万元，较2011年的3.10亿元下降了94.8%。
据AC尼尔森数据显示，中国果蔬汁市场2012年总销量比2011年增加9.8%，但受原材料价格下降的影响，2012年整个饮料行业的利润实际是在增长，两相对比，汇源业绩下滑非常明显。
“这些年受到的心理压力超出了过往16年的总和。”朱新礼说。
与外界的裁员传言相反，在并购被否决之后，朱新礼毅开始然大规模地招聘。2009年，仅销售人员就增加 1000多人;在高管层面，他说要“保证集团公司常年有10至20名总经理人员储备”，同时在全国新增2000家经销商。更出人意料的是，在内外普遍对汇源的资金压力表示担忧之时，朱新礼却一反常态地宣布全体员工普遍加薪，平均增幅不低于10%。据说，汇源内部因此颇为“振奋”。
他还启动了一项名为“亮剑”的发展计划：整个企业，“一切向一线倾斜，加强一线力量”。所有副总裁挂职到全国各主要的销售区域，一方面深入调研市场，另一方面重建基层信心。
这些年，汇源和朱新礼的任何一个动作都会引起外界极高的关注，但焦点总会指向一点——朱新礼是否要卖掉汇源?
早在今年3月，有关广州药业有意认购汇源42%股份的消息就曾见诸坊间，即便最后双方对此失口否认，但依然在资本市场引起不小的震荡。
今年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团，消息刚出，外界马上又猜测这是否是汇源的负债压力太大，而要整体出售的前奏。事实却是这家工厂已连续三年亏损，而汇源在上海周边已有五个工厂，这些工厂离原料地更近、生产成本更低。“它不能为企业赚钱，你还背着这个包袱干什么?”朱新礼说。
错失了四年前的那场“联姻”，朱新礼早已彻底放弃了“出嫁”的心。“我说过多次了，既然在2008年失去这次机会，就不会再想，也不再浪费时间，还是用心做大做强。中国果汁市场，老外都看上了，你自己还看不上?只是辛苦一些，但行业前景还是非常乐观的。”他似乎已疲于解释。
解“困”
汇源最大的一次调整从去年下半年开始，对整个销售系统进行大换血。
由于之前汇源在销售方面更重视经销商，核心问题是调动经销商的积极性。所以，汇源所有的业务人员从上都下一直都是把心思用在经销商身上。朱新礼还每月出新政策，刺激经销商提货。
果汁销售的季节性较强，春节、中秋节等节日销量高，但平常日子，销量马上就会下降。这导致经销商往往在旺季大量囤货，再在销售淡季慢慢出清，当其积货越 来越多时 ，问题便暴露了，库存也越来越不新鲜。
与此同时，整个饮料行业的发展已然发生很大的变革，“所有的竞争对手不再抓经销商，都去抓终端了，汇源在这方面却反应很慢。”周红卫反思道。
意识到抓终端的重要性后，汇源从去年下半年开始，首先加强了核心网点建设。汇源强项在商超铺货率，在核心店的建设上则较为薄弱，朱新礼提出每家县城至少保证有50家店都设置专架摆放汇源产品。效果很显著，今年上半年的月销量已经连续增长。
朱新礼还大胆地调整了经销商与分销商的关系。包括主动找到优秀的二级经销商直接建立联系，并与二级批发商、经销商签订三方协议。策略核心就是要求经销商不能独赚利润，汇源会拿出固定的利润分给二批商，提高他们的积极性，以减少中间费用，同时提高终端铺货率。
事实上，汇源在销售方面始终缺乏长期规划，周红卫坦言：“之前汇源的计划都是滚动性计划”。7月份做的是8、9月份的预算，但等7月产品做出来之后再去采购会来不及，生产和销售时刻处于矛盾之中，改革之后，朱新礼要求提前一年做预算。
在品类划分上，去年开始，汇源重点加强了小包装产品，在低浓度产品方面，则新推出了“冰糖葫芦”，这是近年汇源在中低浓度市场最为成功的一款产品，其他大多数新品，要么半路夭折，要么“引退江湖”，几乎在市面很难见到。
早在20世纪90年代初，碳酸饮料还是市场主导产品的时候，汇源就前瞻性地看到了果汁饮料市场的发展潜力，但是从2001年到2002年，统一以“鲜橙多”占尽了市场的风头。当时业内曾有过一个测算，汇源10年共卖了60亿元，而统一鲜橙多仅在2002年就卖了近30亿元。面对如此快速发展的市场，作为国内果汁行业的老大汇源没有理由不参与其中。
汇源在接下来几年里一直努力推动其产品线的扩张，无论是最早的“真鲜橙”、“她他水”，还是后来推出的“全有”混合型果蔬汁、“百利哇”、“奇异王果”以及果汁醋等，不是无疾而终就是市场表现不尽如人意，始终无法完成品牌升值的使命。而此时，低浓度果汁市场已经风起云涌，从可口可乐到康师傅再到统一，几乎被几大巨头瓜分。
“这方面确实需要检讨，我们推出的新产品不少，但是能够坚持推下去的不多，基本上中途就断了。”
朱新礼并未回避所走的弯路：“很多产品推出来时过于仓促，而团队对于整个新产品的调研，持之以恒的推广计划，往往缺乏耐心，一看市场有个坎儿，大家就退回来，又推出一个，不行了，就再推新品。”
不难总结的是，汇源始终在推新产品方面“试错”，却完全没能抓住焦点、把握重点。但在周红卫看来，这些产品的失利也和汇源的体制有关。以往向市场投入新产品，主要把资金都投给经销商，但经销商在售卖时，并不一定把所有的资金都投入到终端。而汇源自己在终端建设方面做得并不到位，这就直接导致其问题显著，“除了产品铺货率很低，由于线下与消费者直接互动太少，也导致了新品推出后始终得不到市场的认可。”
