在此之前，TCL集团公司董事长兼总裁李东生曾率队拜访苏宁，在双方敲定的合作意向中，除了推动云电视的销售，还涉及为家庭用户提供云服务的内容。
如果参观苏宁总部的智能家居实验室，你会发现更多端倪：通过智能家居控制系统，你将随时可以调控室内的温度、灯光及窗帘的开合;一个带有触摸屏的智能茶几可以让你选择喜欢的桌面图片，内嵌的“影音天地”功能可以让你从云端读取影音文件，并投放到客厅的高清电视上?
这与索尼、三星、苹果等设备巨头正在进行的“占领客厅”谋略，几乎不谋而合。不同的是，作为零售巨头的苏宁可以选择多家制造商合作，将自己的客户端内嵌之中，从而为用户提供源源不断的云服务，而每年预计将有3000万件的智能化设备流入万千家庭。
这看上去像是一件有些遥远的事情，但成志明认为这是苏宁可行的业态演进逻辑，“从空调批发转型综合家电连锁，从电器扩张到百货，苏宁已经在为未来的资源大整合进行了实体化铺路，最终它必然要成为一个服务集成商”。
“就是今后我们使用的商品，不只是买在网上，还会用在网上。如果你再没有一个和消费者网上的平台来互动，或者说你商品的销售和服务不是在网上来实现，那你这个企业危机就更大了。”在孙为民看来，苏宁今后要做系统集成商，成为一个24小时与用户在线链接的云服务平台，“这是一个事关企业生存的课题”。
Robin Lewis和Michael Dart在其合著的《零售业的新规则》一书中，也描述了消费者话语权提升带来的全球零售业的崩溃危机，两人给出的答案之一就是控制价值链“零售商必须控制价值链中跟消费者直接联系或解除的环节”，从新消费者的获取、创造体验的过程以及终端零售网点入手，构建一条反应性好、效率高的价值链条。
实际上，在2009年时张近东就向公司高管们抛出了类似的问题：“在营销变革的过程中，我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置?”
苏宁为此进行了大量探索，比如采用“自主采购、包销定制”的方式，向供应商批量采购定制化产品。这完全改变了以往依靠厂商政策扣点的营销模式，资金风险的承担方也变成了苏宁，但基于对于线下商品零售数据的海量分析，苏宁往往可以取得更高的毛利润。此外，苏宁逐渐将先锋、伊莱克斯、惠而浦和松桥等转化为独销或自有品牌，尽管目前它们的销售额占比较小，但却有着高达30%~40%的毛利。孙为民也透露称，未来苏宁自有品牌的销售占比将逐步提升至15%，强化苏宁从零售商向品牌管理商的转身。
苏宁的新10年转型规划也将供应链创新放在了非常关键的位置上，希望推动建立高效的消费者响应(ECR)和推进预测补货(CPFR)机制，以此加速整个价值链条的敏捷反应。多年以来，包括三星、海尔、摩托罗拉等供应商早已与苏宁的B2B系统对接，它们可以随时查看产品的销售和库存情况。现在苏宁希望更进一步，将ECR、CPFR、SCM等系统都实现无缝对接，这也意味着它们将可以在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实现更多的无障碍运行。
“未来的零售业态将是以消费者为中心的‘湿团’化，企业、零售商和消费者将成为一个社区，并利用网络进行全方位协同合作。”帕勒咨询公司资深董事罗清启称，零售商需要从供应链思维切换到“供需链”思维，如此才能构建新的资源整合形态。
至此，我们已可以大致勾勒出一个大苏宁的未来轮廓：它将通过拥抱消费者、以创新策略与对手博弈，并最终实现对于价值链的控制。它也许将是一个零售巨头、科技巨头以及家居服务提供商的混合体，但短期内还难以下定论。
对苏宁而言，电商并非一切，但一切终要归结于零售。“电子商务只是一种渠道模式，只要苏宁不断试错与调整，电商的逻辑和专业技术不难学会，它最大的难题在于企业的管理。”成志明称，苏宁已经从追赶者变成了引领者，随着规模的膨胀，管理难题将接踵而至，比如企业的扩张是否存在边界，如何解决管理的集权与分权，文化如何进行传承，如何解决团队建设与接班人问题等等。
某种程度上说，苏宁现在最大的敌人就是自己。
