闵涓清连续四天没有回家了，有时一天只睡四小时，直到苏宁易购总部奠基仪式结束后，他才得闲回市区拿了几套换洗衣服作为苏宁易购市场策划管理中心的副总监，如此忙碌是老习惯了，他在办公室还专门放了一套洗漱用品。
如今他还得培养一些新习惯，比如要成为“微博控”，每天与粉丝互动，甚至与一些电商分析师论战。“微博已经成了很重要的沟通渠道，高管发的微博数都是要进行绩效考核的。”闵涓清埋头在手机上码字，看似玩笑地来了这样一句。
这样的小改变并不奇怪。随着苏宁易购高举高打的策略奏效，苏宁这家零售巨鳄明显觉察到了来自互联网世界的一些另类“潜规则”，误解、乃至嘲讽早已纷至袭来：员工都是西装革履，整齐划一，哪像是互联网公司?还未做事，就先花10亿元盖总部大楼?品类扩张太快了，有点大跃进?
当然，也有人看到了新的大生意机会。比如IBM大中华区董事长钱大群，一年至少要拜访苏宁4次，而IBM在全球宣讲其“智慧零售”理念时几乎必提苏宁，溢美之词自不用说。
类似事情的起因说来也简单，苏宁董事长张近东在今年两会期间对媒体表示，“在苏宁面前，沃尔玛已经不是目标，我们至少要成为‘沃尔玛+亚马逊’”。以数字描述，到2020年时，苏宁实体店面的销售额要达到3500亿元，而电子商务要做到3000亿元这是张近东对苏宁“大企业”战略的最直观描述，也是全球零售界从未有过的大胆构想。
“这是一个不得不定的目标，尽管它很难实现。”有苏宁的软件供应商内部人士称，所有电商人心里的最高理想就是亚马逊，而全球最成功的线下零售巨头无疑是沃尔玛，两者结合才能避免顾此失彼，这是苏宁解决线上与线下冲突的出路。而南京大学商学院教授成志明则认为，大部分电商还只是把电子商务看成一种商业模式，但苏宁要成为科技和智慧的苏宁，如此才能应对已经到来的零售变局。
外界评述不一，苏宁自己反倒不为所动，有内部员工称“很多规划都是多年前定下的，苏宁从不打没有准备的仗”。现在，南京徐庄的苏宁总部大楼深夜之时依然是灯火通明，周末也是如此，喧嚣的电商乱战似乎是很遥远的事。
苏宁到底在想什么?又该如何勾勒“大苏宁”的未来脸谱?
脸谱一：拥抱消费者
“现在很多顾客都是90后，他们更独立，不喜欢被促销员牵着走，而我们只是做一下导购，一切都以用户自己的体验为主。”刘梦脸上始终保持着职业微笑，她是苏宁概念店的一名普通员工，在这家店里她只有9个同事，没有供应商的促销员。
这家店毗邻苏宁总部大楼，占地约两个楼层，有着迥异的特色购物设计：入口醒目处就是顾客体验区，放置了最新款的3D电视、超薄液晶电视及体感游戏设备，不远处还有小型的音响体验馆，完全按照最顶级的音效体验设计;店内的商品摆放打破了原先按照供应商品牌划区的做法，同类型的产品被摆放在一起，样品全部都是真机，并会按照顾客的一些细分需求，比如它专设了女性手机区、老年手机区、3G手机区等特色柜台。
苏宁并不只是摆样子，它在南京山西路的乐购仕生活广场已经开始类似实验。为了提升服务质量，苏宁自己的导购员在上岗之前都要经过3~4月的日式服务培训。
“我们在零售领域里并没有完全掌握最核心的能力，即对顾客需求的了解，以及对满足顾客需求的商品的认识。过去的10年中，我们实际上把这个工作交给了供应商。”苏宁副董事长孙为民对于零售变局有着敏锐的警觉，早年的驻场模式使得苏宁实现了快速的连锁崛起，但随着苏宁向三、四线城市的渠道下沉，“厂商已经无法再派大量人员来支撑苏宁的终端下沉，这迫使我们必须主动介入终端销售，去研究商品和顾客需求”。
看一下苏宁设计的未来店，你就会发现它正下功夫琢磨未来科技零售的可能样式：进入店内，你会被分发一个手持平板终端，在输入手机号或身份证号后，它会根据你的购买喜好推荐相应的产品，并进行导航;货架上每个商品都有感应器，只需一刷，详细的商品信息会呈现在终端屏幕上，可以查看价格以及买家评论，而后续的下单、支付和开发票你都可用终端自助完成;最后你只需要做一件事情，坐在取货区前悠闲等待，系统会自动在第一时间配货，并在大屏幕上提示取货。
除了提供新鲜的购物体验，新科技手段也会让消费者偏好调查变得很简单。例如每个手持终端上都有GPS定位系统，一旦顾客停留时间超过五秒钟，就会被记录为一个有效的停留位。通过大量的数据分析，苏宁将可以对店内的货物摆放进行有针对性的优化。
“实体店会越做越虚，互联网会越做越实，这是未来零售的大趋势。”在孙为民看来，苏宁进行线上与线下的融合打通，在消费者的商品需求与购物体验上可以做很多文章。
以品类扩张为例，苏宁易购已经突破了家电与3C销售，在图书、百货、虚拟商品等其他领域进行了布局。根据苏宁新10年的转型规划，苏宁易购定位是“综合性的网络生活平台”，而通过与海量客户零距离实时在线对接，它将可以提供大量关于产品和客户行为的数据信息。也就是说，一旦苏宁易购上的某些新品类取得大幅增长，苏宁会尝试将其放到实体店中售卖，两者相互咬合，以此完成一场基于消费者需求的“去电器化”扩张。
上述的诸多做法或设想并不奇怪，因为坐等顾客上门的强权零售时代正被终结。在阐释沃尔玛的全球电商扩张的愿景时，总裁Eduardo Castro Wright就曾表示，“顾客只要愿意，可以在任何时候、任何地点拥有品牌商品购买的体验”。多年前，《财富》杂志专栏作家David Kirkpatrick就在《消费者王朝：与消费者共创价值》一书中描述了零售商面临的变局：零售业正进入一种“自下而上的经济”，消费者将只钟情于那些允许他们参与创造自己所需产品的企业。
现实的难题在于，目前苏宁易购与线下渠道的品类重合率在20%~30%，在新品类上短期难以获得很强的规模效应和运维经验，渠道互博难题也就随之而来。这个问题孙为民被媒体问及了无数，但他的观点一直很坚定：“左手搏右手就搏右手，把右手(注：线下渠道)剁掉也无所谓，但实际上这是不可能的事情。易购的发展不会停下来，这是零售业发展的世界趋势。”
