上市:赢得企业发展先机
1993年，是青啤发展史上具有里程碑意义的一年。这一年，不仅是青啤九十大寿之年，更因为这一年青啤抓住了一次改革开放带来的重要发展机遇——完成股份制改造，在香港和上海两地同步上市。
1992年，邓小平同志南巡讲话后，改革开放进入了一个全新阶段，这为青岛啤酒提供了上市的机遇。当时，中央要选择几家国有企业到资本市场融资，目的是为了搞活国企，国务院最终选择了九家企业：上海石化、北京人民印刷厂、天津渤海化工、江苏仪征化纤、昆明机床、马鞍山钢铁、东方电机和青岛啤酒。这些企业，都是在当地和行业比较有影响力的企业。
在是否要上市的问题上，青啤人也曾经争论过。当时的青啤，已经有一块“金字招牌”，虽然发展不一定很快，但生存应该没有问题。一旦上市，企业的经营就要受到国内外投资者的监管，而被人“监管”在刚刚改革开放的国人心目中是“不太舒服”的。锐意改革的青啤人没有错失良机，1993年7月15日，青岛啤酒H股在香港联交所挂牌，成为首家在海外上市的中国内地企业；8月27日，青啤A股也在上海证券交易所成功上市。
青啤股票上市，不仅仅为企业筹集到了资金，解决了再发展问题，更重要的是，引进了国际市场的规则、资本市场的规则，特别是香港联交所的规则。让青岛啤酒早在中国加入世贸组织之前就与国际化接了轨。一个尚处在计划经济体制下的老国有企业，一下子到了国际资本市场，就如同一个没有上过中学的小学生进了大学课堂，无论是认识上还是实践上都难以马上适应。这也好比踢足球，既然已进入国际比赛，就要按规则来踢。从这个角度上说，青啤1993年的上市融资，其资本意义远远小于规则方面的意义。因为上市之后，青啤打破了传统的封闭式管理，建立起法人治理结构和产权清晰、权责分明的企业制度，从那时起青岛啤酒在企业治理架构上开始与国际接轨，为青啤后续发展奠定了制度基础。
1996年1月，“青啤销售公司”成立，宣告青啤正式走向市场经济，而这也被称为全国最后一家走向市场的啤酒公司。走向市场经济的路不是一蹴而就的，转变企业员工的思想观念，是青啤首先要解决的问题。当时，在啤酒出现库存时，生产厂的人经常会问：“这么好的酒，怎么会没人要呢？”其实，当时的他们不知道，他们认为的“好啤酒”，消费者不一定认为好。也就是说，专家的标准和消费者的标准存在差异。浙江台州市场销售淡爽啤酒的案例，成为青啤从生产型向消费者导向型转变的一个经典案例。当时的浙江南部，经济已经非常发达，啤酒的消费量相当大，而且形成了鲜明的消费特色：人们喝酒喜欢比谁喝的瓶数多。在这样的特色消费环境下，越淡的啤酒销量越好，因此，当地经销商提出要青啤提供8度酒。然而，一向以技术特别过硬、口味特别正宗而著称的青岛啤酒，当时根本没有8度酒，工艺技术人员也认为，“8度，那么淡的啤酒还有办法喝？”
是坚持百年的酿造传统，只生产醇厚型啤酒，还是按照市场的需求，生产8度的淡爽型啤酒？改革开放的精神让青啤人以开放的心态，改革酿酒思路，选择了以消费者的需求为导向，开始从以生产为中心，向一切以市场为中心转变。
随后，青岛啤酒提出了“金字塔理念”、“新鲜度管理”、“门对门服务”等一系列以市场为导向的营销思想，实现了从只关心产品生产，到确保产品质量基础，注重产品营销的市场化转变。
做大做强，引领行业进入整合时代
随着改革开放的进展，中国消费者的收入日渐提升，啤酒消费量和增长潜力被世界各大啤酒集团所重视，中国啤酒市场的竞争日益国际化。作为中国啤酒行业的领导者，1998年青岛啤酒虽然是国内第一品牌，产销量也居全国首位，但是和国外大啤酒厂商相比，还是个“小不点”，无论规模还是盈利能力，都不在同一个量级。作为一个驰名品牌，青岛啤酒有很强的品牌号召力，但当时仅有的几十万吨产能，与品牌的市场张力并不匹配。如果不能抓住机遇快速发展，青啤就无法与国际上的大啤酒厂“同场竞技”。为了充分释放品牌张力，1998年5月底，青岛啤酒组织了“大名牌发展战略研讨会”，确立了“名牌带动”的发展战略。恰在那时，由于中国的经济体制改革，一批啤酒企业出现了经营问题，一些啤酒企业陷入经营困境急于出手。另外，部分外资啤酒有意退出中国市场，这给青啤低成本扩张提供了很好机会。
青岛啤酒以提升企业规模、释放品牌能量为目标，抓住改革机遇，充分利用青啤品牌、资金、技术、人才和管理上的优势，在行业内率先掀起了收购兼并风潮。此时的青岛啤酒，在总经理彭作义的领导下，运用股权收购、破产收购、政策兼并、合资建厂等多种资本运作方式，在中国17个省、市、自治区拥有了48家啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江，南到深圳，东到上海，西至陕西的全国性的战略布局。同时，也引发了一场深刻的啤酒行业格局大调整和行业整合。
经过五年的“做大做强”，带来了青啤企业规模的快速扩张，同时也给青啤带来了很多问题。比如，收购的企业中有些企业所处城市消费能力低，市场潜力小，给后续的市场开发带来了困难；收购之后并没有形成品牌合力，不能形成规模经济效应；品牌芜杂，分散了青岛啤酒的品牌价值。当时，有人用一个形象的比喻来描述快速扩张后的青啤，说青啤像超常发育的小孩，个子很大，但是大脑、思维、手脚都还是小孩子。
2001年下半年，青岛啤酒推出“快速发展和稳健经营相结合”的发展策略，对快速扩张战略实施调整，由“做大做强”向“做强做大”转变，由以“外延式”向“内涵式”转变，由单纯的生产管理向生产和资本运作转变。
现任青岛啤酒董事长金志国说：“对于这样一个从扩张到整合的转变，后人看起来非常合理，当时也不是没有争议。因为，并购时很多媒体和公众都给予高度关注，看起来很风光，也比较容易鼓舞员工士气。而整合，是一场发生在水面下的地震，需要练内功，少有人关注，少有人喝彩，不仅需要耐得住寂寞，还要经得起疾风骤雨式的洗礼，要耐心、狠心，还有些痛苦。”
