和达晨相比，深创投的激励机制来得很早。1999年，深创投第一届董事会就已明确，利润总额的8%用于激励团队，此外，还将拿出具体项目纯利润的2%奖励项目团队。当达晨的刘昼拿着2000元的月薪时，深创投的一位高管已有百万元的年收入。不过，之后再无动作。
“现在市场化拿20%，我们只拿10%，差了一半。”深创投总裁孙东升说。
深创投也期待更加市场化的激励机制。设立第一只地方政府引导基金时，深创投就已以集团工会的名义设计了新的激励方案，等待着激励机制的转变。目前仍在等待中。
2010年，深创投提交了一份大的改革方案，以解决国有股划转问题;在这份方案里，同时提及了激励机制问题。之后，深圳市国资委引入了民营资本，解决了国有股划转，激励机制则未见提起。
据知情人士透露，当时领导意见不统一，反对者明确提出“这么好的企业怎么可能改成个人的?”“深创投的品牌价值、无形资产是国有的，不是团队的。”
新进的民营股东站在了深创投团队这边，希望推动激励机制改革，给深圳市国资委写了信。有了之前的教训，深创投力劝其放弃此举，不然可能被理解为深创投团队的再次逼宫。劝告未成，信寄到了深圳市国资委。
结果，激励机制改革迟迟不见，深圳市国资委却提出了深创投价值提升模式研究，由时任副总裁的孙东升负责。孙曾为此考察了国内外多家创投机构的激励机制，之后不了了之。
未来
如果说2006年是本土创投业的春天，那么2013年则是本土创投业的寒冬。
达晨继续为成为一流创投而努力。总裁肖冰正忙于组建一个行业研究团队，以增加对移动互联网、医药健康等领域的研究。对比外资，他觉得本土创投在行业研究上还有很多不足，他给达晨做减法，进一步聚焦行业，不懂的不投，不是达晨牵头的项目不做。
他又一次开始了团队招募与建设，达晨现有11个合伙人，5年内将增加到20个。“在达晨做1%、2%股权的合伙人，可能会被别人挖去当5%、7%的合伙人。”一资深投资经理评价说。在他看来，达晨首批合伙人利益格局已定，新合伙人空间有限。除非电广传媒不控股，但不能合并报表对于上市公司是一个很大的打击。“达晨制度红利已将出尽，激励机制改革想象空间有限。”
肖冰也承认达晨当下的两个最大难题是激励机制与行业研究。“比起20% Carry的市场化的基金，我们有先天缺陷，这个毫无疑问。肯定有人会因此离职，有人会因此不来。我们希望有机会再突破一下，再往前走一步。”肖说。
深创投也在试图突破，不过方向有异。在它的“十二五”规划里，除了继续推行政府引导基金模式外，还将有100亿元左右的证券基金，以及设立房地产基金。深创投已经参股红塔证券，下一步还将向证监会申请由自己控股的证券基金公司，实现“一参一控”。
在深创投的战略规划里，未来它将成为一家综合性的投资控股集团，据说，这一战略已得到了深圳市国资委的认同。
