《21世纪》：但产品线多了，也意味着管理难度的加强。
沈南鹏：我承认，不同产品需要不同思路的。早期项目看成长空间，商业模型的想象力；但增长期投资是看稳健性成长，获取一定的回报，投资的思路不一样。
很多决策是行业在驱动，比如互联网，你理解这个行业，早期可以投，增长期也可以投，这么延伸是非常自然的。
我们面临的一个挑战，就是focus(专注)和diversify(多样化)的挑战。
《21世纪》：对应三条产品线，红杉中国如何设置内部架构？
沈南鹏：现在我们在管理层的配置上有相应的安排。目前，除了我和周逵，还有3位董事总经理，包括计越、张思坚和姚宇，以及10多个副总裁。
比如，计越关注早期的项目比较多，但如果有一个增长期的TMT和一些消费领域项目，可能计越也会来做；张思坚和姚宇，更多是PE投资，包括医疗、消费、新能源、装备制造业等。除了他们，我们有相应的，还有其他团队成员来做支持。
《21世纪》：事实上，红杉中国5年来的投资覆盖了四大行业，相比美国，也并不少。
沈南鹏：这几年，随着国内VC行业的扩张，新能源、生物技术、消费产品和服务等也都有涉及。这无可非议，因为这些能带来好的回报。但的确，感觉挑战也挺大的。美国VC就集中在一到两个行业，比如IT、互联网，红杉在这些领域的网络关系很深。在中国， 我们需要在更多的行业里建人脉和网络。
《21世纪》：怎么解决呢？
沈南鹏：两个层面的工作，一是招聘， 我们最近几年招聘了不少行业里面来的人，比如有些是从新能源运营公司来的，没有在基金做过，但行业经验丰富。另外一个，就是搭建立一个由行业人士组成的圈子，经常交流。
《21世纪》：但对于PE阶段的项目，很多时候考验的是，你能否第一个到达，这也是为什么一些PE要在全国大建网络，试图以做快销品的方式做PE。
沈南鹏：区域覆盖是传统美国VC和PE很少有的做法，但在中国可能是必须的。但我们也不可能在每个大城市都设点。相比网络，我们更重视我们的行业知识。
虽然成长期的项目已经盈利，但有时业务判断还是挺难的。一个公司如果有3000-4000万元的利润，你怎么判断它的未来？最好的方法可能还是从行业上判断。在与公司的交流过程中，要赢得企业家的尊重，也只能靠行业知识，靠对行业的理解和洞察力，如果连行业都不懂，投资以后又怎么帮到企业？
但如果将标准降到“基本能上市”就去投，就违背了我们的投资原则。资本市场的环境可能出现很大的变化，从这个角度上，我们肯定不是最进取的那一类基金，从短期看，这可能是“错”的，但我感觉，基金管理者应该把最坏的情况想得多一点。
“我们一直在反思”
《21世纪》：你认为红杉过去犯过什么错？
沈南鹏：多了，审慎调查做得不仔细，人的判断不够等等。
《21世纪》：审慎调查容易在哪些方面出问题？
沈南鹏：这不是一个学校的研究项目，不是科研环境，而是一个实战环境。一个审慎调查，本来可能需要得五周时间完成，有时不得不在未来三周或四周内完成，甚至你也没有足够的资源来做调查。怎么办？我认为，审慎调查有一部分是艺术，而非百分之百的科学。到底做到哪个点算彻底，哪些应该更重点，虽然我们有一个流程白皮书，但还是有很多东西是靠人为的判断，而且是需要整个团队的判断。
《21世纪》：是否也有主观上的因素，比如投资节奏太快了，5年投了约90个项目。
沈南鹏：2006年投了26家，这个节奏就单一一个早期产品来说，确实是快了点，这样而且比较容易出现失误，这也是2006年反思的一个问题。
我认为，现在三个产品，一年投接近20个项目可能是正常的。
数量既重要又不重要，不可能每年年初的时候就给自己定一个目标，但也确实有个问题，就是选择的界限在哪里？比如一个项目，有80%的可能上中小板或创业板，行业OK但不那么令人兴奋，公司利润规模尚可，你预计可能赚三到四倍，当然也还是有风险的，你做不做？我感觉还是要有一个选择的界限，但如何设定这个界限，是一门学问。
《21世纪》：对行业的判断上，是否也受到过所谓热点的影响？比如户外媒体潮起的时候，红杉也有下注，但似乎并不成功。
沈南鹏：我们自己都有对行业的独立判断，但确实有时也是因为别人对某个行业的关注，我们也会去关注。
当年对分众传媒的成功，让我们对这行业也很关注， 现在反过去看， 可能我们把这类媒体的威力想象得太大了。
《21世纪》：2008-2009年，红杉接连遭遇“坏运气”，比如亚洲互动传媒退市、张帆离职等，包括一些失败案例，在红杉内部是否具体讨论过？
沈南鹏：亚洲传媒那个投资当然值得反思，但更重要的是，让我们在以后的投资中，对整个投资的节奏、流程等各方面更谨慎，这才是更最重要的。
所谓风险投资，肯定有很多不确定性，投错项目是不可避免的，在这个角度上， 媒体和社会应该给风险投资者，甚至包括创业者更多的宽容。
