“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长。”刘强东说。
不过，在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里。京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时，从来都处于强势，到了京东商城，完全颠倒过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往还需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候要打打谈谈。
当京东的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是以BenQ MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。
与此同时，京东会不断给品牌企业打电话，说你堵了半年，价格反而更低了，为什么？你要封杀我，我就打你。京东上卖几百个品牌的产品，在你的品牌上我可以不赚钱，甚至可以亏本卖。让大家都知道网上便宜，都到网上来买，这样对你冲击 得更厉害。刚开始厂家不愿意理，觉得被威胁了，
但半年之后发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。合作之后，他们往往受益于京东供应链的高效，而进一步加强合作。
声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今，京东的销量已经大约占据其全国总销量的6％。有时，在京东上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制某款特价产品。截至目前，近80％的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。
2008年2月，京东的产品品类扩展到家电。当年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，这些信息都可以与LG共享。
最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了。”刘强东无不得意地对《创业家》说道。
后端进化
对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力在于它后端的系统支撑能力。上产品，很容易，请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产品，但那没有意义，也没有价值，关键要看你的后端系统是否可以消化你获得的订单。
“京东网管是个大白痴！” 2003年6月的一天，刘强东打开京东的BBS论坛，屏幕上出现这几个触目惊心的大红字，显然刚刚上线的网站被黑了。京东技术人员用了几个小时把服务器重装系统，网站终于恢复了正常。20分钟后，刘强东发现首页被换成了“京东网管还是个大白痴！”后来刘强东才知道，他们服务器安装的Windows2000系统没有打任何SP补丁，漏洞百出，并且还有1700多个病毒，一个初级黑客可以轻松攻破。
这是京东刚刚推出论坛时遭遇的一个小插曲，当时其IT信息系统水平可见一斑。对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力在于其后端的系统支撑能力。“上产品，太容易了。请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产品。但那没有意义，也没有价值。关键要看你的后端系统是否可以消化你获得的订单。”刘强东说。
2009年1月16日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长超过其物流处理能力，建议着急的用户从其他渠道去购买。事情起因于2008年下半年。刘强东估计，经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30％，12月再增10％，远远超过了京东的处理能力。直到春节后，这个状况才得到缓解。
京东在开始做网络零售时，一个交易的流程往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月。从这种只能用“原始”来形容的阶段到目前每天处理1.5万个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力已经有了本质的变化。这种能力的提升是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。
刘强东在创业之前是一位软件开发高手，虽然他大学就读于人大社会学系，但他的兴趣却在于计算机，曾通过开发软件而赚到过十几万。刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统。用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资奖金发放都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统在经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。
通过这个ERP系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单、由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。
刘强东将京东商品的整个流程分解为34个环节，每个环节可能又都由很多更琐碎的细节组成。在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60％，理想状态下他希望能控制到80％的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质”。
在2008年年底京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队开发新功能，让用户可以随时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上省去了客服部门的很大一部分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的可扩展性将可保证京东掌握未来之路。
“我不知道京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道我设计的架构不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展而不断增加。”刘强东说。目前京东的技术人员已经有70多人，刘强东本人虽然早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的技术首席架构师。
