而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传达很多信号。
做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南，家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴4个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。
刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，但从第一个店到开第二个店，中间隔了5个月。直到第六个店以后，开店速度才跟上来，最多时一个月开三家。
做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家IT Small Shop。我们要让中关村电脑城消失。”
弃连锁，做网站
2004年，京东90％以上的利润来自连锁店，网上业务几乎不赚钱，但订单的月复合增长率达到26％，以每年16倍的速度增长，是继续做连锁，关掉网站还是砍掉赚钱的业务，专心做网上零售？
中关村电脑城注定会消失，但打败它的却不是京东连锁店。
刘强东没有想到，他很快要做一次决然的取舍：要不要放弃连锁。
2003年3月，刘强东和员工在一次内部会议上兴致勃勃地讨论：国美能在全国做400个大shop，我们能做400个小shop，到年底要把连锁开到18个。4月，形势骤变，非典来了。4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给60多名员工，让他们不出门就可以在家生活一个月。他不能允许任何员工因为工作而感染非典，否则自己一辈子都不会存在成功的可能。
安顿好员工，刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在数，还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已付，所有库存如果不卖出去，亏损只能京东自己承担。非典让IT产品跌价更快，最严重时一个月跌去30％。刘强东估算，如此下去，京东最多能撑半年。
非典把他逼上了网。刘强东上大学、打工、创业都在中关村，那里是中国互联网的发源地。但他却是彻头彻尾的网络盲，对互联网，他只知道在中关村马路两边狂打广告的瀛海威和请谢霆锋做代言的联想FM365。他没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过QQ，当时还叫OICQ，是朋友帮他注册的。非典时期，刘强东开始网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯狂加好友，推销产品。起初，折腾十几天，只做成十几单，直到他们在CDBEST等网站上做团购，才逐步打开一些局面。
6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。事实上，京东最初只有36个网上客户，但这些人是一群网络达人，要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个小型网站租带宽一年不过1000多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求。
让京东所有人意外的是，他们没有为BBS打任何广告，但来自网上的订单不断增加。2003年6月到2003年底，网上订单累计超过1000单，最多一天有35单，甚至比一个线下连锁店都要多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅分身乏术，不得不加派人手，经营论坛。刘强东不仅意外，而且觉得这个速度很可怕。9月，他招聘技术人员开发商城程序。2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。
正如2001年迷上逛国美，2004年刘强东完全被互联网吸引了。他大部分时间泡在网上，和京东的2700名注册用户聊天，混得很熟。这时，京东一直是线上电子商务与线下连锁业务并行发展。
刘强东开始直观地比较两种零售方式。在2004年的6000万元销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万。线上销售，价格大约比线下便宜5％，净利率也只有5％，而线下业务的毛利达18％以上。换句话说，当时京东的线上业务基本不赚钱，利润90％以上来自线下连锁。
不过，刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张，2004年，京东IT连锁店的业务量只增长了不到15％，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26％。也就是说，京东网上订单正以每年16倍的速度增长。
2004年年底，刘强东开始考虑：下一步，是继续原有策略，做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？
把最赚钱的业务砍掉？没搞错吧。京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突：连锁规模大，网上速度快，完全可以同时运作，为什么要放弃其中一个？但刘强东不以为然：“如果是要店，就重新启动线下业务，扩充连锁店。把网站关掉，别折腾了，只配3个人，做不好网站。要不就把店关了，只做网上。一个公司的核心能力是有限的。京东那么小，一定要把所有的资源集中在一点上，才能获得竞争力，分散用力是找死。”
这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过3年。当时，连锁模式在中国依然火爆，黄光裕因国美上市成为中国首富。
刘强东决定“赌一把”：放弃连锁，做网上零售。2005年上半年，他关掉了全国12个门店。到2005年6月，京东没有一个员工认为，这个选择是错的。
立足微利
高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。100年来，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，压低成本，新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50％，沃尔玛只有15％，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50％的毛利，只要有15％就能赚钱。
