郑李锦芬委婉地表示，安利一直都强调经销商要尽量避免有传销的嫌疑，但安利可以通过自己的创新和努力，以一种非单非多的方式让我们的推销员有其自己的发展空间。
“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫；不管单层多层，做出市场就是好层。”安利回避着单层次与多层次模式的争论，这种“非单非多”的模糊定位为安利赢得了时间和空间去发展。这种定位避开了争论的枪靶——层次，集中的焦点是“中间态”。
2008年8月，前武汉瓜拿纳集团总裁张华在各家媒体上呼吁“多层次”需要解禁(反思“解禁之重”)，就在武汉瓜拿纳遭遇劫难的几年之后，张华选择了笔谏，就当前状况作了一份详尽调查报告递交给了国务院法制办，其中重点指出三点，第一是建议由一个部门来统一管理直销企业； 第二是建议放开多层次；第三是建议取消区域限制。
2008年8月，就在前武汉瓜拿纳集团总裁张华谏言的同时，安利中国在商务部直销行业信息管理系统上核准和备案的区域已经覆盖了全国，超过30多家分公司和200余家店铺。
以安利的店铺为例，安利的店铺包括物流意义上的仓储、物流发货中心，与之相协调的是遍布各社区的销售终端即安利人的“工作室”。
这种细微到每一个节点的“面对面”将经营场所的核心竞争力发挥到了最极致，无论营业额还是从业人数，安利不折不扣地成为中国直销的主力。
正是因为牵涉营销人员的数量众多，安利营销人员成为了外界接触安利最初的印象。
“我坦率地承认这样的事实，安利公司的美誉度达到77％，安利产品美誉度达到88％，但讲到推销员可能只达到60％。”安利中国董事长郑李锦芬曾这样表示。
因为直销的业绩压力，使得很多营业人员急功近利，这也从一定程度上影响了安利公司的美誉度。为了破解“美誉度不高”这个难题，安利公司创新着直销公司的广告公共关系。
2000年，在北京地铁，安利一下占了36个灯箱广告，在上海外滩，安利扛出高12米、宽70米的巨型广告，2001年1月10日，安利一掷千金，在全国15个省市电视台和其他媒体投放广告——以“跳水皇后”伏明霞为品牌代言人的营养食品纽崔莱广告。
有一组数据值得记录，根据广州泽华市场咨询有限公司公布的广告监测为例，2003年1~5月在化妆品这一领域，安利公司投放的广告费用是499.5万元，位居第一位；而欧莱雅和宝洁玉兰油名列第三和第十位，分别是456.8万元和182.5万元。
完美的世界里没有唯一
安利成功得近乎无可颠覆，以她的广告认知率为例，整体认知率为92%，户外认知率为51%，已在全国九十多个城市投放了户外广告，安利的广告覆盖黄金地段的巨型广告牌、霓虹灯、单立柱，与人们生活息息相关的公交车、候车亭、地铁站、路牌灯箱等等。安利在充分发挥了广告的高覆盖、表现形式丰富和强大视觉冲击力等优势的同时，根据实际需要，将多元化的形式加以灵活整合互补，力求达到最优效应。
但完美的世界里没有唯一，安利也不是中国直销的唯一，因为这个古老的东方市场充满太多的变数和不确定性，因此，给了很多“非安利”型的企业以生存的空间。以北方和南方两个不同文化氛围的企业为例。
北方的新时代，成立逾十三年。因为顶着“红顶”直销的帽子，直销员拥有超高的企业忠诚度，新时代倡导的“军工”精神和以“八荣八耻”为代表的企业文化宣导，给企业注入了以民族文化为核心的企业灵魂，这种灵魂是外资直销企业无论如何不敢也不能倡导的。而这种民族精神恰恰是中国直销企业与外资企业抗衡的法宝。
这种民族魂支撑新时代研发出了“国珍”品牌产品，用13年时间由单款产品发展到4大系列逾百种产品，优异的“国珍”产品创新了一个以“松花粉”为代表的民族保健品产业链。
在1998年，直销业整体遭遇4.21禁传风暴。当安利把精力集中于稳定与平和市场、对中国市场不抛弃不放弃之时，新时代正在杭州的千岛湖召开转型会议，会议的基调是如何创造一个全新的“国珍”品牌。十周年后，这个“国珍”品牌已经一路走来，风风雨雨，成长为一棵参天大树，建立了强势的品牌形象。1998年的千岛湖会议，也成为新时代发展史上的里程碑。
北京还有个低调的企业叫宝健。宝健低调的速度与她的生产基地的几何增长速度成反比。位于北京亦庄的宝健生产基地，于2008年1月18日，举办了研发及生产基地落成仪式。
宝健的英明在于将触角不知不觉地伸向了中国的政治中心——北京，在某些跨国企业将亚太总部外迁的同时，宝健（中国）耗资近四亿元人民币，在北京建设新的亚太区总部，抢占政治公共关系的制高点。建设面积达五万平方米的生产基地，预计在未来5年内，为北京新增5000个就业机会，纳税额达到 40亿元人民币，产值达到100亿美元。
