销售其实是门“技术活”。 苏宁电器总裁孙为民曾表示，销售自营最大的瓶颈就是“人员培训与知识更新”。杨仪（化名）是王燕手下的一名销售，毕业于苏宁的“家电顾问班”，饶是如此，在2009年11月，她还和其他同事一起参加了专门的自营培训，时间长达三月有余。在精品店，在富力店，销售员皆要求是大专学历。
负责彩电销售的杨仪，接受的培训则是“通”与“精”两个方向。“通”——大致了解所有电器的基础原理、构造、流行趋势、参数体系以及消费者关注的元素，这是能够进行全场跨品类导购的基础；“精”——指专于某个品类，以彩电为例，则要熟悉所有品牌的卖点、技术特征、流行趋势以及彼此间的差异，熟知170余种型号的摆放位置。为培训服务礼仪，公司专门聘请了星级酒店的讲师，杨仪说，以前类似的培训从来没有过。
变化开始逐步显现。杨仪们开始拥有了更熟稔的客户。有一次，她引着一名老人看了几款平板电视，次日轮值晚上六点半的晚班，老人在富力店专候了她一个小时，其间，老人家拒绝了其他销售员的服务。
由于个体销售效率提高，自营门店的人员得到精简。“富力店全部员工62人，不足以前的三分之一。”王燕掰着手指数着说，改造前，小家电部是26人，现在是7个人；以前冰洗加空调业务共25人左右，现在也只有7人。
销售员的薪酬结构则主要分为两部分，底薪加上业绩考核，一般而言，1个月能有3000元的收入，如果是月度销售冠军，还有500元奖金，这个薪酬大致是普通店铺督导的薪酬水平。以杨仪为例，她的业绩考核部分主要根据彩电品类的团队业绩，而非个人业绩指标，这个主意据说出自苏宁北京管理中心执行总裁范志军，为的是防止销售员行为“短期化”。
自营后，对于店长朱郁奇而言，考核的KPI除了营业额与费用外，还多了一项“毛利”。而督导的任务则更为繁重，需要花心思去想怎么带领团队冲业绩，朱郁奇觉得，自营后的督导其实就像个管理某品类的“小老板”。
到目前为止，朱郁奇完成得不错。他列举了一组对比数据：自营后的孝陵卫店营业面积没有变化，SKU数量由2700余种增加到4400余种，店铺总人数由76人（其中，促销员66人）减少到36人，销售商品的平均单价由1147元增至1768元，综合毛利从不足20%增加到了28.6%，“五一”假期的销售额增长了21.6%。而北京富力店的原来年销售额约6500万元，搬迁新址，营业面积减少约30%后，月均营业额仍能稳定在500多万元，换言之，坪效（每单位面积销售额）提高了30%。
由于产品销售不再是以品牌为单位各自为阵，在孝陵卫店，在强势品牌或者畅销品旁边，就近摆放着高毛利的产品。苏宁培训的销售员会顺势进行消费转化，这其中也包括苏宁独家包销的小家电品牌“松桥”。“自营最大的好处，是强化了我们对终端消费者的把握能力。”朱郁奇说道。
双轨制
“针对自营模式，北京、深圳两地已在开始自建体系，从采销人员、市场推广人员、店面管理人员另组一套班子。”
其实，自营本是零售业的应有之义。
2000年前后，以苏宁、国美为代表的家电卖场连锁发展模式迅速崛起，并进入“跑马圈地”阶段。
曾经作为新店支持人员，朱郁奇亲历了那个高歌猛进的时代，“起初我们半个月开一家店，后来越开越快，每7天甚至5天就有一家新店开张。”为了能够加快规模扩张，家电卖场在运营模式上普遍“轻车上阵”，零售商往往倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。
其实，自营本是零售业的应有之义。
2000年前后，以苏宁、国美为代表的家电卖场连锁发展模式迅速崛起，并进入“跑马圈地”阶段。
曾经作为新店支持人员，朱郁奇亲历了那个高歌猛进的时代，“起初我们半个月开一家店，后来越开越快，每7天甚至5天就有一家新店开张。”为了能够加快规模扩张，家电卖场在运营模式上普遍“轻车上阵”，零售商往往倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。
同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商同样有强化终端控制力的需求，乐意委派促销员。佳能华南地区一位渠道管理者表示，佳能会运用包括促销员在内的各类资源，来维系它的渠道体系，“有些时候我们并不愿意做简单的买卖生意。”而中国电子商会副秘书长陆刃波则将促销员制度的产生，归因于“各品牌的过度竞争以及渠道的强势”，视之为家电卖场的“非正常”状态。
随着家电连锁卖场规模不断扩大，被陆刃波称为“非正常”状态的零供合作模式，开始显现出人员和场地利用效率上的弊端，变得有些不合时宜。“重点城市中Shopping Mall日渐兴起，寸土寸金，哪容下你低效地占着这么大一块地？”谈到精品店缘起时，苏宁北京地区管理中心副总经理杨飞反问道。
现实的状况是：各大品牌专区“各自为政”，促销员之间甚至相互攻击，挫伤了消费者对于卖场的信任，影响消费体验；再者，消费电子类产品在卖场内的占比不断增加，较之传统大家电，消费类电子需要更为专业的导购服务。
更为吊诡的是，彼时要求供应商派驻促销员的权宜之计，反过来扭曲了苏宁等零售商内部组织的激励。由于卖场终端标价主要由品牌供应商控制，家电零售商的运作体系开始偏重“采购端”，苏宁要耗费大量精力与供应商谈返点和各类销售支持政策。用王燕的话说，在过去，一个灯泡卖20块或者200块供应商可以自己定，苏宁所争的是“拿15%还是20%的返点”。
