2010年，苏宁公司进入其第三个十年发展期。这家公司用20年的时间，将自己打造成中国最大的连锁零售商，2009年其上市公司苏宁电器（002024.SZ）营业收入高达583亿元。按照今年3月份中国连锁协会发布的“2009年中国连锁百强”榜，苏宁集团以1170亿的营业收入，941家零售店铺，位列榜首；国美集团则以1068亿紧随其后。
体形健硕，但下盘不稳，这基本是中国家电零售商的通病。以苏宁、国美为代表的家电连锁卖场发端于上个世纪90年代末，得益于业态上的创新（更大购物空间，更多品类选择），大卖场迅速崛起，进入“跑马圈地”阶段。起步阶段，家电卖场在运营模式上普遍“轻车上阵”，他们往往倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力；品牌供应商也乐于借此保持对终端的掌控力，尤其是对交易价格的严格管理。于是，家电卖场发展出一种：通过开店，而后向品牌供应商收取销售摊位租金（以各类名目的进场费用），并通过销售走量进而争取更高的销售返点（你可以视为佣金或抽成）的菜市场经营模式，而非通过进销差获利的沃尔玛式零售模式。与通过经销差获利的百思买相比，中国家电连锁卖场的综合毛利率往往低5-7个百分点。至此，零售的应有之义——了解和满足消费者需求，被忽略了，或者说被扭曲了。孙为民曾自曝公司内部一个笑话，某区域的苏宁分店，曾经进了大批的保险柜和计税器，进货的原因很简单，仅仅是这两种商品提供的“返点”更高。
零售商不够懂零售，对已经成为行业规模最大的苏宁而言，这是隐忧，也是尴尬。
2009年底，苏宁高层开了数天闭门会议，筹划公司在20周年之后的发展规划和生存逻辑。此前，在高层间有过讨论的“终端自营”的发展方向，从组织准备上得到保证——苏宁计划调整其原有的采购部门，它试图令这个曾经只关注“返点与销售政策”的部门，能够了解其数百家门店里的消费者到底想要什么。
然而，想要从品牌供应商手里重新争取回与消费者接触的最后一米空间，并非易事。首先要看，品牌供应商乐不乐意；其次，如若一夜更换所有门店里的促销员，苏宁也未必有足够的自有销售人才储备；再者，自营能否提高零售的效率，进而覆盖相应增加的成本，并给品牌供应商提供有价值的终端信息服务？
苏宁的选择是进入双轨制，一方面它继续维持甚至增加传统门店，另一方面，它通过部分精品店与县镇店的店面改革，推行“终端自营”，以解答上述问题。双轨中苏宁，一场革命正在进行，不过它希望这场革命不要那么高调。
苏宁的最后一米革命
不久前，王燕认领了一块“试验田”，王是苏宁电器（002024.SZ）北京富力店的店长。
今年2月，富力店从地处东三环的富力购物广场的3楼搬到了5楼，营业面积缩小了约1000平米，2400平米的新铺面。旧卖场中的品牌专区被取消，各类品牌按照规格、型号等混合摆放；商品表面没有贴着“直降1000”之类醒目的宣传标签，只有一个简洁的标价。与人们所熟悉的家电大卖场不同，在这里，标价基本就等于成交价，几无讨价的余地。
富力店在苏宁内部定义为“精品店(苏宁Elite)”，瞄准中高端消费群。除了产品结构、店面装饰等形于外的变化昭告着这家店的中高端定位之外，心细之人会发现：这家店没有品牌商派遣的驻店促销员，从督导到销售员全部都是苏宁员工，一个销售员负责销售一种甚至数种商品品类。这不同于目前大多数的家电卖场——促销员只为单一品牌工作。
在家电零售行业，上述的做法被称为“终端自营”，即一改以往由品牌供应商派遣促销员负责最后一米的产品销售工作，卖场主要负责提供销售摊位的菜市场经营模式，转而走向沃尔玛模式。家电卖场试图通过精耕细作最后一米的销售工作，进而为其自身的采购行为，甚至上游供应商提供具有洞察力的消费趋势指导。
静“革命”
自营后的孝陵卫店营业面积没有变化，SKU数量由2700余种增加到4400余种，店铺总人数由76人（其中，促销员66人）减少到36人，销售商品的平均单价由1147元增至1768元，综合毛利从不足20%增加到了28.6%，“五一”假期的销售额增长了21.6%。
在苏宁，自营试验在南京、深圳、浙江金华等地同步推行。
位于南京市郊的孝陵卫店今年初开始“自营”，这家店于2005年6月开业，店长朱郁奇是个快语速的人，2001年加入公司，算是苏宁的一名老员工。不同于富力店“精品店”的定位，孝陵卫店被定义为“社区店”，大概一年前，苏宁高层决定让孝陵卫店试水自营，彼时朱郁奇手下不少督导与店员倍感压力。
变革之前家电卖场的销售模式，主要由品牌供应商派驻属于自己的驻店促销员，来负责产品销售。零售商则在店内设置督导与少量销售员，行使规范管理、辅助销售的职能。
孝陵卫店一名负责3C的督导说，自营之后，督导要管理一个品类的销售团队，又要对销售业绩负责，用行话说，“要背销售任务”。而销售员则专职一个品类的产品销售，例如所有品牌数码相机（在富力店，要求销售员能够全程导购），不但得会“黄婆卖瓜”，还要能举一反三。
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