5C的全面实施离不开卓有成效的培训推广。针对不同部门、级别管理人员进行5C的区别培训是全面推广5C的应有之义。各级财务部门需要精通5C，负责5C本地化模板的开发;业务人员不需要掌握精确的估值技巧和方法，但他们要深入理解自由现金流的含义，以及影响自由现金流的因素，能够进行大概的估算和决策。因此，对不同部门、级别管理人员，需要有区别、有重点的进行5C推广和培训。
2012年5月，华润启动5C的全面推广。首轮5C培训面向集团内部各业务单元，1000多名财务系统核心岗位员工已培训完毕;非财务系统2600多个核心岗位人员的5C培训正通过华润大学分批进行中。从2013年开始，华润将启动为期三年的SC深入培训，分为不同模块，针对不同级别和职能的经理人，区分培训内容，将5C推向纵深，让价值创造理念深入人心。
然而，把价值创造上升为企业文化不能一跳而就，它需要通过价值创造的培训和反馈不断深化员工对价值创造的认识，并在实践中不断提高价值创造的能力。华润5C最终能否成功，还需要整个集团长期的坚持和投入。
用收购打造的央企巨人
虽是国资委直属央企，华润总部却设在与深圳一江之隔的香港。植根香港的华润与其他国企相比，显得尤为另类：过去十多年间，国企扎堆集中在利润丰厚的垄断性行业;“多元化陷阱”层出不穷，对多元化的质疑一直没有停息过;快速并购扩张导致的消化不良乃至折戟沉沙，更是比比皆是。华润却在竞争性行业通过快速并购扩张。走出于一条多元化发展之路。2004年底，宋林接任宁高宁成为华润集团总经理。相比宁高宁入主中粮后提出的“全产业链”概念，宋林为华润规划了“微笑曲线”的产业布局，即主营业务向“曲线”两侧的资源掌控型和消费终端型靠拢，中间业务逐步退出。同时，宋还确立了华润的“科学发展观”，即战略、组织和文化的企业发展三部曲：企业要避免盲目发展带来的陷阱要靠战略，战略落地要靠组织，实现基业长青要靠企业文化，通过战略、组织和文化的一致性实现多元化企业的可持续发展。
目前华润核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产，水泥、燃气、医药、金融7大战略业务单元、21个一级利润中心、1200多家实体企业。其在香港拥有5家上市公司，华润创业、华润电力、华润置地更位列香港恒生指数成份股，并称为华润旗下“蓝筹三杰”。
由于充分利用了香港资本市场透明高效的融资机制，特别是灵活的股权融资和低成本的债权融资。华润集团及旗下各主要上市公司均获得了国际评级机构较高的信用评级，债务融资成本远低于国内同行。以华润置地为例，其五年期的融资成本不到5%，同样在香港上市的民营地产商雅居乐、碧桂园融资成本均在10%左右，行业龙头万科2011年国内贷款的平均融资成本也达到9%。
深谙国际资本市场规则的华润一手牵着国际资本，一手连着内地产业，不断开拓国际资本流向国内产业的渠道，再依靠整合改造后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断引入内地产业，形成了产业和资本的良性互动，为华润的收购扩张提供了有力的资本保障。
2011年底华润集团总资产7644亿港元，当年营业额3365亿港元，利润总额358亿港元。2012年，华润位列《财富》全球500强第233位。
文章来源：哈佛商业评论
文章作者：芮萌(中欧国际工商学院金融与会计学教授)、王娜丽、钮键军
5C应用案例：华润电力
华润电力是华润集团控股的战略业务单元。公司于2001年8月注册成立，2003年11月在香港上市前，这家公司并未控股任何电厂，运营权益装机容量仅为1545兆瓦。
截至2011年末，华润电力在独立发电商和能源交易商中位列全球第6，总运营权益装机容量达22230兆瓦，是2003年上市时的14倍。
自华润集团推广5C体系以来，华润电力是整个集团应用5C较为成熟的业务板块之一，并在实践中积累了一套经验。
5C财务管理体系
资本结构
资本结构是价值型财务管理体系的逻辑起点。公司在价值创造过程中，首先应考虑资本来源、资本成本和构成比例，设定公司资本结构，降低加权平均资本成本(WACC)，提升公司价值。
5C应用背景：资本在助推公司快速发展的同时，也导致公司债务依赖严重。上市8年来，华润电力借助资本优势高速发展，资本投入年复合增长率达34%。截至2011年底投入资本总额约1460亿港元，其中16%来自股东股本投入，6%来自少数股东，17%来自留存收益，超过60%来自债权人。上市8年间，债权人投入占比由30%升至61%，负债总额由43亿上升至889亿。随着电力行业盈利能力下降，公司自我维持增长能力有限，持续的战略资本支出依赖外部债务融资，负债率持续攀升，利息支出不断上升严重影响利润(图2)。
5C应用措施：
1.优化财务杠杆。为了能在资本市场募得低成本债权资金，华润电力积极关注评级机构的评级标准，获得标普和穆迪的投资级BBB或以上评级，多次发行平均利率低至3.52%的投资级公司债券。华润电力在充分考虑自身的风险承受能力及现金盈利能力后，制定了与业务发展和风险管控需求相适配的财务约束框架，以便将财务杠杆维持在最优区间内，公司能够获得较低成本的资金，降低资本成本。
2.提高资本结构的弹性。弹性大、财务稳健的公司在发生紧急情况或出现突然的投资机会时，进一步举债能力较强，可降低公司资本成本。华润电力通过流动性比率来衡量资本结构弹性。2011年末华润电力发行美元永久债改善了负债期限结构，提高了财务弹性，降低了加权平均资本成本。
