华润为每个“C”制定了管理主题和管理工具，即通过管理工具进行某几个方面的管理，从而达到每个“C”的管理要求。以现金管理为例，它包括三个管理主题：满足债权人和股东对现金回报的要求;缩短现金周期、提高资金集中度;确定最佳现金持有量、合理安排盈余现金。其相应的管理工具包括6项：现金派息、现金周期管理、资金集中管理、最佳现金持有量、盈余现金、现金预算。而如何运用这些管理工具，可参照指引提供的具体流程和方法。指引是关于如何运用管理工具的详细说明，华润规划了近30项详细的指引，以提供具有操作性的具体流程和方法(图3)。
在5C体系中，价值管理评价是其中的关键一环，只有将评价激励与价值管理挂起钩来，才能真正落实5C。目前5C财务管理评价标准和考核机制正在制定中，即围绕价值驱动因素及其变量设立相应评价指标和目标值，以衡量各业务单元价值管理实施成效，并通过设计相应的激励考核机制，使公司价值管理者真正贯彻应用5C。
以价值为导向
将价值创造理念工具化，是价值型财务管理体系最为关键的环节。结合行业标杆企业的最佳实践和华润自身的实践总结，5C每个环节细化为多个具体的管理目标，最终分解落实到具体的工具和可量化的指标上，可直接应用于经理人的具体业务决策。
以5C第一个要素----资本结构为例，资本结构管理的核心指标是加权平均资本成本(WACC)。基于资本资产定价模型，参考行业最优资本结构，华润测算出各个主要业务单元的WACC，且每半年更新一次，以此作为各个业务单元投资决策时的最低回报基准/折现率(表1)。无论是存量资产的检讨，还是增量资产的投资决策，都将资本成本作为最重要的考量因素之一，从而尽量避免价值毁损的资本支出。另外，5C的最后一个要素----资本配置也要求在资本支出项目实施后，各业务单元从回报、增长和风险等维度将项目实际运营结果与价值评估的主要财务指标预测进行差异对比，进一步分析形成差异的关键假设变动原因，从而指导经理人在有限的资本下更有效地进行资产配置。这些都是华润纵横捭阖的收购重组背后，一套严密决策机制中的重要环节。
传统的营运型财务管理侧重成本管理，强调结果，关注经常性息税前收益，即华润定义的经营利润。在华润领导层看来，盈利只是公司价值创造的一个方面，因此必须要同时要关注资产负债表，比较股东投入。不同的商业模式价值的差异，核心就是资产负债表的差异，也即营运资本需求的差异，最终反映为股东投人的差异。以零售业为例，零售业之所以估值较高，不是由于损益表利润较多，而是资产负债表占用别人的现金较多，所需的股东投入少，所以赚取同样利润的一家制造企业和一家零售企业，其价值完全不同。
在这样的理念指引下，5C突破了传统对于营运管理的定位，更加强调过程，关注资产负债表和现金流量表，从而引导经理人在企业管理和业务决策中，摒弃传统的规模和利润目标，充分考虑资金成本，在权衡股东投入的基础上，使得有限的资本驱动业务持续增长，进而实现价值创造的最大化，弥补了6S在价值管理上的欠缺。
在实际应用中，5C在不同的层面，其权责利和关注重点都不同。华润各个SBU(战略业务单元)总部和一级利润中心拥有5C的完整权利，而在下一级的大区层面则没有资本结构和资金筹集权利，只有完整的现金创造权、部分的现金管理权和部分的资产配置权。
因此，5C体系从经理人角度出发，围绕价值创造的各个环节，兼顾股东意志和专业营运，为经理人管理和运用有限的财务资源提供管理工具，增强经理人支持战略实施、为股东创造价值的决策能力。
同时，5C强调的是一种整体视角和观念，它要求将财务与业务紧密结合起来，在销售、市场、财务、生产管理等各个环节以价值创造为目标进行业务决策，从而推动业务更好的创造价值。因此5C需要全面推广到采购、销售、市场、生产管理等所有基层管理人员，使每个越层管理人员都清楚目前从事或策划的业务是否创造价值，以及创造价值的程度，从而从业务层面就开始以价值为导向进行决策。某种程度上，5C不仅仅是一个财务管理体系，也是一个全面的价值管理工具。
2012年5月，集团董事会正式决定在华润内部全面推广5C，将5C打造为继6S之后华润最为重要的管理工具。
启动全面推广
目前华润正在推进5C的本地化过程中，要求各个战略业务单元总部、业务单元和一级利润中心形成自己的5C体系。
在集团总部利用强大的财务专业能力制定出5C的框架后，5C相当于一个大的模板，列出了具有共性的价值创造核心要素和关键流程，但最终它还需要落实到每一个业务单元的具体业务层面。而每个行业、公司本身的价值驱动因素和关键环节都有所不同，这要求业务单元在应用5C的过程中，主动结合所在行业的价值链和企业业务的各个环节，深人理解5C，准确适用，从一个统一的格式中细化出符合行业专业化管理需要的内容，从而形成每个业务单元自己的5C体系。
这对各个业务单元财务人员的专业能力提出了很高的要求。如何将集团总部的专业思想输出到下属业务单元?这是华润在推行5C的过程中，面临的最大挑战。
除了专业能力的挑战外，相配套的组织架构也是推行5C的关键一环。目前，集团财务部从2008年拆分后的20来人增至目前的70多名员工，从原先的会计基础职能，发展为资本管理、资金管理、税务管理、会计管理和综合管理5项主要财务职能，合计30项子职能(图4)。其中，资本管理组和资金管理组承担5C职能，资本管理组负责资本结构和资产配置，资金管理组负责现金创造、现金管理和资金筹集。接下来，华润计划将集团财务部的这种组织架构复制到各个战略业务单元总部，从组织架构上支持配合5C的落地应用。
