问：“脑袋”变小后，你的挑战在哪里? 执行力会不会出问题?
郁亮：建立共识。在整个目标管理体系下，找对问题，找对方法，建立共识，只要把这三件事做好，后端的执行力根本不是问题，放到“1363管控体系”一步一步去做就好了。所以万科的执行力从来就不是问题。统一共识这件事，不能急，反正也没危机，要有意识地去安排和引导，让大家发自内心地统一意见。
问：这场变革是不是也在预防大企业病?
郁亮：企业大了，一定会有大企业病，大企业病是个常规风险，找对问题就可以解决它。大企业病的核心问题是内部交易成本变大，公司大了，层级多了，沟通复杂了，信息不畅了。对付大企业病，我的方法只有一个，把总部缩小，“脑袋”一大，底下怎么办?2009年万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人，2010年，总部从300人减少到180人，直到现在，总部严格控制人员编制，凡新进员工，都要由我亲自批准。
问：但在总部职能弱化后，会不会在管理上导致失控?
郁亮：失控是小企业病的问题。我们总谈大企业病，如何预防小企业病呢?一个公司，大企业病和小企业病都会犯的。小企业病就是机会主义，急功近利，有什么做什么，没有长远眼光，只求局部，不顾未来。我解决小企业病的方法是，灵活把握对区域的权力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原则是不在危机发生时解决权力失衡的问题。
问：你的“均好”理论，有点像“中医”讲究整体平衡的思维。
郁亮：无论大企业病还是小企业病，本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡，目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位，同时要确保它们的均衡。
管理最重要的是“恰如其分”，这是中医思维。中医的优点是重系统，看整体，中医通过脸色来判断健康程度，缺点是，中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题，却没法通过脸色来判断健康。管理也一样，西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题，但体现不出整个系统的健康程度，反映不出结构是否安全。
问：你曾认为2009年中国住宅市场进入了下半场，而下半场是酸甜苦辣时代，拼的是管理，那万科在管理上是如何应变的?
郁亮：先说不变的吧。两个原点不会变：一个是客户，在管理上的任何作为，只要从市场和客户出发就不会错;
二是员工和股东。将这两个原点按顺序排好，在此基础上的任何管理变革就不会有错。再看要变的东西，下半场万科要攻守兼备，每个位置都不能有特别弱的人，不但能进攻，还要能防守。做城市配套服务商是攻，管理精细化是守，这是我们的两个方向。
问：中国房地产行业一直是粗放型的，万科在管理精细化方面应该还有很大空间可以挖掘。
郁亮：住宅行业一直是粗放式的发展，万科的管理能够精细化到哪里去呢?我们的粗放管理问题还没解决呢，在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模，我觉得通过精细化管理，使盈利水平大幅提高是可以做到的。我今天刚毙掉了一项1200元的预算，刚才我打开一封邮件一看，是某个部门运动会的毛巾预算，交给外包公司采购，6元一套。
问：这么小的预算你也要管?是例外管理吧?
郁亮：当然是例外，看他们花钱大手大脚，我想治这个毛病，公司内部的一项活动，还要买新毛巾?还要外包?一瓶价值2元的瓶装水，通过外包公司购买，各种费用加进去，就要变成2.5元，自己带不行吗?
问：2008年，为了降成本，你把办公桌上的鲜花预算也取消了。据说现在鲜花又重新摆到了你的桌上?
郁亮：鲜花当然要回来了，精细化管理也要恰如其分。2008年管理变革延伸到2010年时，基本完成了。我反对大手大脚，但做得太过就是吝啬了，这也不行。凡事掌握好度最重要。
四、未来十年追求“包容性增长”
问：按目前的发展态势，保守估算，万科在未来几年就能达到3000亿元，成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么?
郁亮：数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会，四大区域与总部分别开，每场一天时间，主题就是“未来十年”，大家都认为要“变”。我放手让大家谈，创造条件让大家发现共识，最后我们总结出，万科第四个10年的方法是“包容性增长”：
其一，3000亿元之后，你再发展，不想别人的利益是不对的，因为你的发展要通过合作来完成，大公司要学会分享，与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享，如果自己好了，别人不好，那你是走不远的;
其二，当你是大公司时，外界对你的要求也高了，你不担当，人家就讨厌你，所以3000亿元之后的万科要包容性增长。
问：在目前的市场环境和商业伦理氛围中，“包容性增长”可行吗?
郁亮：万科有条件做这个尝试，因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目，四家公司合作，每家占比25%，其余三家合作方主动推举万科操盘，理由是，万科透明规范。
这个项目做得挺成功的，我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目，我们会尽心尽力地去做，这就是“包容性增长”：在发展自身的同时，给别人也带来发展，因为大公司发展同样需要别人的帮助，所以你发展的目的，不是把别人吃掉，而是我中有你，你中有我。
这与小公司时代不同，公司小的时候，恨不得自己吃独食，大公司尽量不要吃独食，要有共同做大蛋糕的观念。拿登山来说，到7400米以上，比较完好的尸体越来越密集，出事故的越来越多，一路上就是看尸体看到顶上，死者姿态各式各样，这些人的手是怎么放的，我都能描述清楚。顶上只能上10个人，一位英国人，成功登顶后，高兴得手舞足蹈，由于地方太小，结果直接掉下2000多米死了。
我无法知道很多死者当时的心路历程，但是，如果不是过于流连顶峰的荣耀，如果能够多想想顶端的狭窄，往往可以避免惨剧的发生，所以，越到顶端，越要懂得合作、分享，懂得让出空间给别人，千万不能忘乎所以地独享风光。
问：从30多亿元到1000多亿元，万科一直在做大规模，如果3000亿元后，规模还那么重要吗?万科的临界点究竟在哪里?
