我们过分依赖数据，这与过于依赖科学管理工具有关。比如常用的杜邦分解公式，它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法，可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。当年是我亲自给大家讲杜邦分解公式的，你只有用过它，才会知道它的毛病在哪里。
2008年前后，随着企业的发展，我发现它不够用了：既不能体现出企业的源头问题——创新，也不能体现出企业的长期问题。这些管理工具处理的都是一堆现实的矛盾，无法兼顾长远。
再比如平衡积分卡，它可以内外兼顾地将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，刚开始时很好用，后来呢，指标越变越多，原因是每个部门都想在上面体现自身价值，结果上报的信息越来越多，问题出来了：这些信息真实与否?不良信息隐瞒不报怎么办?管理是为经营服务的，不是为指标服务的。这样会不会导致管理工作浮于表面呢?是不是就变成了为指标而管理，为管理而管理了呢?
问：找对问题之后，你如何让内部对此达成共识?
郁亮：2008年万科遭遇创业来最大危机：负增长、拐点论、捐款门、质量门等等，净利润同比下降17.26%。实际上，利润仍有63亿元，客观上讲，算不上什么危机。但我决定顺势放大一下危机，推动一次力度较大的管理变革。万科从100亿元规模做到400亿元，只用了两年时间，市场发展太快了，管理上的微调已起不到多大作用。我很少用急药，但那次我的动作比较急，我知道这是一次难得的变革良机。
2008年，我把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。我知道，这种错误如果不果断纠正，它将把万科扼杀在青春期的躁动中。
问：放弃科学管理工具后，你用什么管控运营呢?
郁亮：我们原创了动态的“1363管控体系”。
“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，提一些要求，做一些修正;
“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让我们可以发现问题并实施应对;
“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态;
最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。现在是9月份，我们正在检讨未来3年的事业计划书，它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保我们随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。
问：你的意思是计划靠不住?
郁亮：计划、预算可能都是骗我的东西，我特别强调面对面沟通，不喜欢定性的结论式的报告，甚至不常写邮件，因为在上面你通常只写上“同意”或者“不同意”，对方无法知道你的心路历程。我反对我们大陆法系下的成文法，因为成文法不利于修改，放在市场环境中，计划越来越没有变化快，它制约了应变能力。
“1363管控体系”的核心就是用来发现问题和应对变化的，而且“1363管控体系”本身也是一个持续演化的管控体系，它让我们关注到每件事，发现到每个问题。
三、千亿之后要“均好”
问：跨过1000亿元台阶后，中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同?
郁亮：青春期“补短板”的方法已经不再适用了，万科的模仿时代已经过去，我们无法找到可以全面对标的公司了。
为此我们找到了“均好性”的新方法，因为千亿后，很多问题你无法用单一手段去解决，一方面，要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势;另一方面，目标也要具备均好性。
2008年我们提出“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长，这并非意味着速度和规模对千亿后的万科不再重要，就像跑步，速度降下容易，快起来就难了，速度是能力，规模是优势，对于领跑者万科来说，速度决定了规模优势，有规模优势，很多人就愿意与你合作，如果规模下去了，合作优势就会弱化。
所以，我们需要在速度、规模不降低的前提下，把质量、效益提升起来，千亿后的万科要追求均好，用单一手段提高某一方面的能力的做法，已经不适用了。
问：随着规模的扩大，2010年你为何还要把总部缩小?
郁亮：2010年版管理平台的核心特征是削减总部职能，放权给区域公司，实现区域总部实体化，这个平台可以为3000亿元之前的万科提供架构支撑。结构调整要超前于现实，结构就像人的筋骨一样非常重要，万科管控平台的每一次变化都比较顺利，都恰当地解决了管理问题。
我们的诀窍是，在顺境中调整结构，不能遇到障碍时才去调整结构，我们不要流血的革命，我们追求无声无息地解决问题。
这个平台早在2006年就开始着手，当年，我们把二级架构(集团总部-市级公司)调整为由集团总部、专业区域和一线公司组成的三级管理架构，然后用了4年时间逐步厘清总部和区域之间的业务关系，调整管控机制，调适人才等等，到了2010年，四个区域总部的力量已经成熟了，我们顺势把“脑袋”变小，是一个很自然的结果。事实证明，2010年版管理平台解放了区域的生产力，能量爆发出来，当年万科便突破发展瓶颈，成功走出青春期。
问：总部由管理型总部演变为纯粹的指挥机关，新的定位下，你最关注的管理问题是什么?
郁亮：给大家指方向。不需要自己去打仗了，现在的工作就是把方向告诉大家。在大方向下，区域根据各自实际情况制定相应的战略。
首先，各区域的情况不同，没办法统一目标，也没办法用这个指标去衡量区域一线公司的发展水平;其次，我们现在追求均好，要兼顾多项目标。过了青春期，你再用身高来衡量成长，就不对了。所以我们现在只给方向。
