提起万科，人们会想起王石，却很少有人了解郁亮。
郁亮是万科总裁，2010年最具职业精神的领军人物，2012CCTV中国经济年度人物，一位擅长完成战略性目标管理的企业家。地产业界如是评价：没有王石，就没有万科，但如果没有郁亮，可能也就没有今天年销售收入过千亿的万科。
2001年，当郁亮正式接任万科总裁时，万科年销售收入31.7亿元，但他在王石的支持下确立了一个极其大胆的目标：2010年1000亿元。2010年，他成功带领万科驶入千亿轨道。在此基础上，到2012年，万科年销售收入增长了31%，达1412.3亿元。
三年前，45岁的“胖子”郁亮又确立了两个“从菜鸟到达人”的目标：登珠峰、跑马拉松。今年5月17日，郁亮成功登顶珠峰;10月20日，他以3小时44分的成绩完成了北京国际马拉松赛。三年间，有“两个下巴”的郁亮不见了，出现在《时尚芭莎》杂志封面上的是时尚型男郁亮。
在外界看来，郁亮登顶珠峰是对万科勇于挑战精神的一种传承，但细究其登顶的方法和目标，其实更是对万科这种精神的一种发展：不但要登顶，还要保证安全回来，而且是带领一个团队安全回来。
郁亮之所以能够奇迹般地实现这个目标，源于他对目标管理的理性研判和精心雕琢。五年前，在践行西方科学管理工具一段时间后，郁亮发现了不少问题和缺陷，就暂停使用这些西方工具，代之以万科原创的“1363管控体系”：用变化消灭计划，用沟通消灭数据，用默契消灭冲突。
“1363管控体系”的功能与管理大师明茨伯格所说的“雕琢战略”非常类似：通过持续适应变化，有效地执行计划和目标，并重塑计划和目标。从这个角度上讲，郁亮是一个“战略雕琢家”，他擅长把一个战略目标雕琢到“风险最低，执行效率最高，成功率最大”的状态，并一步步精确地实现它。
也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理，在他任职万科总裁的12年，万科业绩增长了40多倍，成长为世界地产行业的NO.1。这种几何倍数的增长虽和这些年中国房地产高歌猛进的大环境相关，但也和郁亮在实际运作中对目标管理的重视不可分割。
在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代，很少有人认真对待管理，郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。梳理郁亮12年来的管理实践，大体分为三段：
其一，着重引入西方科学管理工具，管理上强调制度化、流程化;
其二，废除西式管理工具，形成了中西合璧的原创管理体系和管理思想;
其三，以东方管理哲学为内核，驱动万科驶入包容性增长的轨道。
一、按管理企业的方法登山
问：王石登顶珠峰，你也登顶珠峰，目标都一样，方法有差异吗?
郁亮：王石是英雄，我是普通人，怕死，像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时，他的两个队友触发了我登山的想法，一个是洪海(纪录片人)，另一个是陈芳，作为普通人，他们与王石一起实现了登顶。
我为什么不能呢?于是我制定目标，开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的，相反，我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了，是按照管理企业的方式来管理登山的。
问：企业管理，你管理的是员工，而登山，你管理的是自己，你怎样体会这种差别?
郁亮：管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。
登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。
而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的，第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难，刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。
在登顶前洪海问我，写了遗嘱没有?我说没有。因为我准备得太充分了，哪个地方有风险，该怎么做，全都一清二楚，对我来说，最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多，谁坐飞机之前立遗嘱呢?
问：从企业管理和登山的实践中，你感悟到的管理思想的核心是什么?
郁亮：做企业、登山，其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。登山，目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶，要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。
二、青春期法则：对标，补短板
问：万科现在处于什么阶段?目标在哪?
郁亮：1000亿元以下是小公司阶段，是春春期，目标是成为中型公司;1000亿元至3000亿元之间是中型公司，是超越青春期走向成熟的中间阶段，目标是成为大型公司;3000亿元以上是大公司阶段，是成熟阶段，目标是基业长青吧。现在的万科处在从小公司迈向大公司的过渡地带。
问：青春期的万科用什么方法?
郁亮：就一招——补短板。公司小的时候，通过对标，发现短板补上它，很快就能上去，万科就是这么长大的。以前是按季度对标、补短板，效果立竿见影。公司在没有形成规模和个性之前，模仿和引进很重要，我们先后把新鸿基和帕尔迪作为对标对象，各种指标都以它们为榜样，找差距，补短板。
对标可以正确发现问题，这是目标管理的关键。大多情况下，团队不知道怎么办或者目标执行不到位，都是CEO没有正确地发现问题所致。
问：2004年到2007年，万科高速增长，收入年年翻番，2007年达到了523.6亿元，之后却连续三年在500亿元附近徘徊。当时你发现了什么问题?
郁亮：青春期不是那么容易过的，我们犯了错误，偏离了市场和用户，在2008年出现了万科历史上首次负增长之后，我们确立了“回归市场原点”的目标。万科1993年定位为专业化的住宅公司，1998年前后，我们进入了大众主流市场，2005年后，市场越来越火，内部出现一次大争论，一派要做高端，拿出很多数据，以证明大房子成本低，赚钱多，但我认为不能过分依赖数据，因为高端市场的热度有投资者、投机者推高的成分，不是真实的市场。
