在中国崛起的21世纪最初10年，管理时尚令人眼花缭乱，有如街道上的流行色一样在不停变换。所谓时尚，必须要有行业性的关注，而且会形成一定数量的跟进，过一段时间则会沉寂。如果一个时尚能够长期流行下去，那就不再是时尚。按照这种标准衡量，这10年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。引领时尚的，都是风光一时的知名人物，除理论界那些提出流行模式的学者外，时尚的推手是管理咨询者，如哈默和钱皮（流程再造）、柯林斯（基业长青）、圣吉（学习型组织）等等。站在时尚前列的弄潮儿，则是著名公司的创业者或领头人，如稻盛和夫、韦尔奇、乔布斯等等。媒体的推波助澜，对时尚起着放大效应，使各种管理时尚看起来更为耀眼。本文以流程再造、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织四个时尚为代表，用来窥探管理时尚在中国的动向。
流程是个老概念，而流程再造成为时尚，是从1993年哈默和钱皮出版《公司再造：企业管理革命的宣言》开始的。一时间，再造之风刮遍世界。此时，正值中国进入“胆子再大一些，步子再快一点”的增长时代，所以，得到中国企业的快速跟进。比较典型的，是海尔集团于1998年9月开始的以市场链为纽带的业务流程再造。这一再造的效果是比较明显的，按照当时的报道，海尔由此实现了流动资金的零贷款。此后，中国电信、蒙牛集团等企业，也纷纷展开企业再造项目。以中国电信为例，按照媒体报道所言，2001年以来，先后进行了客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程的重组和再造。不少学者（如芮明杰、钱平凡、袁安照等人）还写了针对中国的流程再造专著。大量的中小企业，在2001年前后，广泛开展了五花八门的流程再造活动。
但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的再造并未收到预期的明显效果，有的甚至落入灾难的深渊，其中失败最惨的是实达电脑公司。所以，流程再造在中国一登场，就毁誉参半。流程再造的实施效果，也远远达不到哈默和钱皮所说的“彻底变革”和“显著进展”。不过，经过流程再造的中国企业，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等，通过流程再造，加速了它们向市场化方向的发展。
中国的这种流程再造，与美国兴起的流程再造已经有了很大不同。在美国，流程再造是针对科学管理和科层制造成的分工过细、远离顾客、反应过慢、技术至上等问题，而中国的流程再造，是要解决原来的计划体制下不讲效益、官僚习气等问题。简单说，美国的流程再造，是在完善的市场体制下增强企业对顾客的回应和服务能力，中国的流程再造，是在体制转轨中形成面向市场的竞争能力。前者是以顾客为中心，后者是以企业本身为中心。这一时尚的流行，对加速中国企业向市场的转轨具有一定的积极作用。实际上，对中国企业来说，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相当多数企业尤其是国企，都在1990年代以后面临着向市场转轨的变化，再造与转型重合。所以，随着市场经济在中国的建立，在2001年以后几年，再造运动在中国逐渐由热变冷，即便还有再造，也已经成为企业经营中的常务而不是运动式的热潮。
核心竞争力概念是由印度裔学者普拉哈拉德于1990年代提出的。尽管在西方它与流程再造几乎同步，但在中国，它的流行要晚于流程再造，大体上，是在2001年以后才引起了较多的关注，到2005年以后，关于核心竞争力的文章和报道迅速增加，而且到现在还没有降温的趋势。之所以核心竞争力要比流程再造晚一步，实际上是由它们的内涵不同造成的。没有流程的健全，就根本谈不上核心竞争力；而随着流程的调整，企业实现了面向市场的转型，这时核心竞争力才会引起企业领导人的重视。
按照普拉哈拉德的说法，核心竞争力属于企业整合知识和技能所形成的特性，是一种不能拷贝、难以模仿、属于特定企业、能够带来顾客价值的综合能力。中国企业对核心竞争力的追求，是出于形成竞争优势的内在需求。同流程再造不一样的是，核心竞争力在中国企业并未像流程再造那样形成跟风式的浪潮，而是一种水面下的潜在涌动。凡是强调核心竞争力的企业，往往是在发展战略中遇到了困惑，运用波特的五力模型或者运用SWOT分析法难以确认自身优势时，试图通过对核心竞争力的确认和培育来推动企业的发展。所以，流程再造多是企业经营出现重大问题，尤其是面临并购重组时采用的手段，而核心竞争力的培育多是经营状况较好的企业为未来进行的准备。流程再造是下重药，核心竞争力是练耐力。作为一种时尚，核心竞争力在中国尚未退潮，而且有转变为持久追求的倾向。
但是，中国企业所说的核心竞争力，同普拉哈拉德的原意有所不同。在中国，人们一般把拥有专利技术、自主知识产权和知名品牌看做核心竞争力的表现。除了理论界在核心竞争力的研究上注重知识论角度的分析外，实践领域说到核心竞争力往往是从占据制造业的领先地位入手的。所以，中国所说的核心竞争力，往往达不到“不能拷贝”和“难以模仿”的水准，只是强调技术领先和知识自有。这不能责怪中国企业不明白，而只能看做现实状况不允许。因为如果按照普拉哈拉德的标准来衡量，哪怕是十分优秀的中国企业，能够达到者实属罕见。但中国企业又不甘心屈居人后，所以只能委屈一下普拉哈拉德。
平衡计分卡在中国的兴起，要比核心竞争力更复杂一些。1992年，美国会计师卡普兰提出了平衡计分卡。但这一战略工具在西方成为流行时尚，是在1996年卡普兰和诺顿出版《平衡计分卡—化战略为行动》这本书之后。这一次，中国的跟进相当快速，就在卡普兰出版这本书的同时，中国的企业就开始引进和推广这一战略工具。1996年，得到卡普兰授权的博意门咨询公司在中国实施了首个平衡计分卡项目。2001年以后，平衡计分卡开始在越来越多的中国企业得到应用。而且在这种应用中，中国企业还添加了自己的调整和创造。例如，2003年，华润集团以平衡计分卡的理念为基准，建立了他们的6S管理体系。在中国企业推广平衡计分卡的同时，卡普兰还数次来中国演讲，为这一工具在中国的生根开花助力。
