这是一个什么概念？
我们先引用商社汽贸的几个数据：2002年，潜亏近一个亿；2005年，亏损1000万元；2006年销售18．15亿元，实现利润1056万元，同比上升118倍；2007年销售24．5亿元，同比上升35％，实现利润2365万元，同比上升124％；2008年销售27．65亿元，同比上升13％，实现利润3756万元，同比增长59％。
回顾改革开放30年来，中国“大件”消费品，像冰箱、洗衣机、电视机、电脑——当然也包括汽车，其产销环节的利润总是越来越薄。可以肯定，汽车销售利润，2002年比2005年丰厚，2006年也比2009年高，为什么商社汽贸的盈利曲线却恰恰与之相反，增幅呈现加速度的趋势？
就像我们在《重庆商社现象考问中国国企改革》一文中分析的那样，要理解商社现象必须理解重庆的国企改革，要理解汽贸从“病猫”到“小老虎”的蜕变，同样离不开商社的发展逻辑。
商社汽贸负责人在接受中国经济时报采访时说过一句话：“就像我们邝（正平）董说的，碰上一个好领导是非常重要的。”
这正是我们简单观察商社汽贸近7年来演进得出的第一个印象。
消除两处硬伤是前提
其实我们关心的问题，商社汽贸领导层也在思考。之所以前面提到2002年和2005年的数据，是因为这两个年度是商社汽贸三个发展阶段两个重要的时间点。
2002年，在中国汽车业高速发展的背景下，商社汽贸却形成了巨大的经营亏损，直接原因有两个。
一是构建核心业务出现了重大的战略误判，公司集中了5．5亿元的资金资源，单一投向庆铃汽车，从事批发经营，“这是典型的我们熟悉的家电经营模式，极不符合汽车业的发展规律，学费代价极其高昂”；从2002年开始商社汽贸进行大规模核心业务转型，公司主要资源集中投向乘用车，升级为4S的零售经营模式，恶性亏损有所缓解。
二是股权结构极不合理。前期汽贸的子公司基本上是个人投资者占绝对控股地位，而商社汽贸却承担了大股东的义务，既不控股又不控权，对十几家子公司根本无法形成有效管理、控制。也是从2002年开始，大刀阔斧地进行了股权结构调整，基本调整到绝对控股。
从2002年到2005年，销售一直在15亿元到18亿元之间徘徊，甚至2005年再度出现近千万元亏损。商社汽贸没有获得应有的行业回报，一度使公司对乘用车4S中心的经营模式产生重大疑虑。
2006年以来做了四件事
我们从文章开头提到的数据也可以看出，从2006年开始，商社汽贸进入快车道，而且步伐越来越快，原因在哪里呢？商社汽贸负责人告诉中国经济时报，2006年以来，主要做了四件事：
“一是寻求4S中心的赢利模式，拓展我们的后市场业务，稳定整车经营。”
“二是管控模式的问题。因为以前我们有一个争论，商社汽贸到底是投资管理型企业还是经营管理型企业，后来争论的结果是我们一定要把它定位为经营管理型企业，这解决的是集团内汽车销售服务企业怎么管控的问题。面对的都是一些独立法人企业，怎么管控？我们提出了一个品牌经营、连锁管理的概念，不是连锁经营，但一定要连锁管理。”
“三是塑造汽车专家的商业品牌。我们通过很多努力，现在的知名度、美誉度应该说有很大的提升，其中有两个标志性的事件，比如在我们重庆的品牌企业排位中，我们今年是第二位（所有企业），这说明汽车是一个热点，大家很关注。另外就是说大家知道我们商社汽贸。还有一个，我们连续几年获得《中国汽车报》评比的全国十佳汽车销售商，2009年我们获得了全国十佳服务商。这实际上说明我们这些年塑造汽车专家的品牌有所成效。”
“第四件事情是我们重新塑造商社汽贸的企业文化，责任、进取、专业、卓越服务，是我们对企业文化的总结和诠释，而这是针对什么来的？主要是因为以前的汽车产业链很长，利润点很多，很不好管理，那就需要我们的高级管理人员必须要有高度的责任心和职业操守；另外，汽车对人的素质要求是非常高的，汽车涵盖了贸易、服务、金融、技术，维修实际上是工业，它是一个非常综合的业态，这对我们人员的专业素养要求很高，对我们的服务水平也要求很高。所以，我们在重新总结企业文化时考虑了这些行业的特点和要素。”
后市场业务是汽贸行业的根基
在进行深入了解后，我们发现，在商社汽贸这样的企业和汽车生产商强势的4S模式之间的博弈中，从业务层面上讲，后市场业务是前者的根基。
相信商社汽贸领导层比我们的体会更深。因为在调整思路的第一年也就是2006年，他们发现，仅这一块就足以养活自己了。此后几年，每年后市场业务的增长速度都达40％到50％，远高于行业平均增长速度。而与此同时，整车销售行业平均利润在下降，到2009年，已经不足5％了。分析商社汽贸的利润来源，我们也发现，越是规模大功能全的店，利润越高：在7000万元利润中，有6000万元以上来自8个店，其中有4个店利润在1000万元以上，这个数量占商社汽贸4S店总数的不到一半。这个数字说明，以维修为主体的综合服务能力越强，4S店的赢利能力就越强。
这里有一个例子，2005年，商社汽贸保险业务收入才六七百万元，而到2009年，这一块收入已经是六七千万元的概念了。
近年来，商社汽贸又和国内汽车租赁巨头首汽租赁联手开办汽车租赁业务，这又是一个可以诞生世界500强的前瞻性市场。
品牌经营，连锁管理
如果说2002年开始的股权调整是商社汽贸良性发展的前提，那么2006年以来探索并推行的品牌经营、连锁管理则解决了治理结构和管控模式的问题，从体制机制上夯实了可持续发展的基础。
要理解品牌经营、连锁管理的意义，就必须了解汽车行业4S店模式的生产商强势背景。4S店是厂家主导的一种营销模式，为保证厂家利益，通常要求每个4S店都是一个独立法人，国际上有一套成熟的范式和套路，在这种体制下要建立投资者的主导地位是很不容易的。
办法是什么？商社汽贸拿出的对策是连锁管理，就是4S店在产品营销层面上的规矩他都遵守，“但是作为投资人，我们一定要按照连锁管理的模式来管理十多家经营公司。”商社汽贸负责人说。
这需要很高的管控能力和管理水平，好在商社集团从2003年开始，就推行全面预算管理了。商社汽贸在集团精细化管理的基础上，又结合汽贸行业的特点，进一步充实完善。
基于全面预算管理的连锁经营
商社汽贸用来破解集团类汽车销售服务企业管控难题的办法分三个层次。
一是依据公司法明确各公司董事会、经理层的职责划分。为公司总部实施连锁管理提供充分的法律保障，有效解决了前期控制权争夺的硬伤，纠正了公司下派高管经理效仿外方投资者的认识误区，抵制公司的连锁管理是典型的内部人控制行为，不可能被投资者容忍接受。
二是全面实施预算管理、业绩考核。抽样全程参与各单位预算编制工作。重点解决了各4S中心只重视供应商的投资计划、经营计划，忽视投资者的财务计划，更没有过程控制，有效遏制了经理层简单地将低盈利水平视为厂商政策、市场状况的必然结果。
三是贯彻落实集团精细化管理，科学管理上水平。
从“汽车专家”到“新车计划”
这方面商社汽贸负责人分析较多，“但是我们还是愿意给大家报告一下我们的心得”。汽车专家的品牌定位让人眼前一亮，作为一个集团类汽车销售商，这个定位是恰当而有号召力的，从商社汽贸这些年获得的诸多荣誉，特别是“全国十佳汽车服务商”来看，也可以感受到它定位的精准。
要打造一个“汽车专家”，一是宣传。我们从网上也可以感受到，商社汽贸的宣传是无孔不入的，比方说和媒体合作搞展会、借传统节日搞展会、高速公路上的巨幅广告牌等等，包括汶川地震车辆免费维修，既是公司形象又是品牌宣传。
“汽车专家”关键还要靠行动来体现，商社在提高员工素质能力上不遗余力，这方面有个例子：有位过去搞批发的业务经理，现在已经成了某进口品牌店的负责人，其维修技术在国内也在先进行列；另外一方面，不惜丰厚报酬，引进高水平车辆维修人员。
2009年，基于汽车专家的品牌延伸，商社汽贸又酝酿了一个“新车计划”，就是你在商社汽贸下属4S店买了车，如果购买一个“新车计划”，四五年后，你的车从性能到外观，还跟新车一样。“按照目前的经济发展状况，一辆车用个四五年，也该换新的了，这个计划可以使你的车辆最大限度保值。平常赏心悦目不说，转让的时候还能拿一个好价格。”商社汽贸负责人告诉记者。“贵不贵呢？”“这要看车的类别档次，一般一年两三千块钱。”连记者都有些动心了。
文化，聚合人的力量
在商社汽贸办公大楼，楼下是汽车4S店，楼上是办公区，在楼道口的墙上，醒目地贴着十个大字：“责任、进取、专业、追求卓越”。党群部门对新企业文化进行丰富、诠释，自觉、率先将企业、个人反腐倡廉建设与发展责任、专业素养、市场需求高度统一，解决自己及干部队伍的认识水平及行动指南问题。党建工作也成为商社汽贸企业文化建设的契机，以激发干部员工对汽贸公司的认知感和荣誉感，通过领导党群组织开展相关活动，打造团结和谐的企业文化。年初的团拜会、5月份的“团结奋进”红歌会和两次劳动竞赛，都起到了鼓励和团结干部员工为汽贸应对金融危机、为实现全年经营任务贡献力量的作用。
文化还体现在外界的认知上，在网上关于商社汽贸的报道中，2009年重庆时报的一则新闻引起了记者的注意，“所谓水火无情，8月的山城遭受了暴雨灾害，道路大量积水，导致车辆受损严重……从第一场暴雨降临之时起，商社汽贸公司领导就紧急布置各4S店24小时值班坚持岗位，商社汽贸旗下9家4S店出动了全部急救车30余辆参加抢险急救……商社汽贸营销本部部长介绍了商社汽贸7项保障顾客利益的举措……”
包括前面提及的汶川地震救灾车辆免费检测等举措，行胜于言，这种用行动表现出的文化内涵得到了公众的认同。
商社集团提出“发展商社，致富员工，服务社会”的理念，商社汽贸都用行动体现了。这里再提一下员工层面，商社汽贸员工的年均收入达3万元，这在汽贸行业，算是不错的收入了。但是这个收入是建立在全面预算、业绩考核的基础上，就像前面说的，规则非常细致，考核直到班组，在商社汽贸脱困重生的过程中，最先尝到甜头的正是普通的一线员工。“包括对一些骨干员工的职业生涯设计，对他们进行系统培训，他们的职位不断上升。另外还有实实在在的物质的东西，要让我们每一个员工感到企业好了，我自己也好了，企业目标和个人目标是高度统一的。”商社汽贸负责人如是说。
“所以，现在我们感觉到整个汽贸的信心很足，骨干团队和职工，所有人都围绕着汽贸明天的前景在冲刺。”
三到五年再造一个汽贸
2002年曾经有个“再造一个汽贸”的计划，这个计划2009年实现了。现在汽贸人又提出三到五年再造一个汽贸。一是总量上去了，增长比体量小时要困难；二是时间是不是也太紧啦？
实际上，基础性工作在2009年就启动了。包括：努力进行土地储备，与重庆市渝中区政府、高新区政府协调争取高九路、公安局地块，向集团汇报争取石坪桥、大坪仓库地块；积极推动品牌申报工作，申报联系了奔驰、沃尔沃、宝马、广丰、现代、斯柯达、悦达起亚、比亚迪等品牌；考察调研二级、三级市场，分别对万州、永川、黔江、合川、壁山等进行实地考察，充分进行升级、建点的论证；“它山之石、可以攻玉”，组织汽贸高层、基层干部到先进汽车经营集团进行观摩学习，积累经营管理经验。
商社汽贸管理层的信心来自以上提到的他们从2006年以来做的“四件事”，这些工作都取得了一定的成功，而这些成功初步完成了从一个病歪歪的企业到一个充满活力的连锁汽贸公司的转换，用商社汽贸人自己的感受，商社汽贸获得了“重生”；另外一个方面，是对汽贸这个行业的认识，这是一个“朝阳产业”，现在商社汽贸人想要得到一个“朝阳结果”。
困难也是有的，因为商社汽贸的转型期正是竞争对手的大发展阶段，特别是有央企背景的中汽西南，已经先行一步占据了有利位置。
困难也来自体制方面，特别是作为一个还不是非常规范的行业，国有企业经常被潜规则推到不利地位，税收明显比其他所有制企业要高，等等。
但是，以商社集团从上到下一贯的稳健低调，三到五年再造一个汽贸的话既然说出来了，而且已经动手做了，相信理性上是有凭借的。
