这种模式也使现金流更为健康。林斌证实说：“小米在资金上压力较小，能够更快地组织下一步的生?产。”
由此你可以总结出：小米采用的是一种先亏损后盈利的方式。
传统手机厂商通常高于成本30%定价，然后随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了—只有通过不断推新品，才能保证利润。
而小米先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。这是互联网模式对价值曲线的一个改变。这需要一个盈亏平衡销量点—比如，100万台。小米在达到这个销量之前，不仅面对上游厂商话语权弱，成本分摊也很要命。
这种盈利模式的关键在于，小米如何拉长生命周期。以米2为例，2012年8月16日，小米发布米2，售价1999元;2013年4月9日，在保持1999售价的前提下，小米将米2升级到米2S，在CPU性能和相机像素上做了提升;2013年7月，小米对米2S进行降价到1699元;2013年9月5日，小米将米2S的内存升级到32G，价格提升到1799元。可以看出小米在有利润之后进行降价，或者提高手机的性能，以保证手机的性价比一直处于同等价位中最高的水平。
正是这种“性价比”或者说先亏后盈利的模式，引来了粉丝的消费热情。小米也以此来建设自己的品牌。
小米用3年的时间，创造了一个并不那么易于模仿的商业模式。电商、论坛、用户参与维护的软件及代码、移动互联网入口—这里拼的不再是线下渠道和工厂，而是构成了新的用户关系、定价基础和信息反馈流程，传统制造业公司假如仅模仿其中一环，很难达到预期效果。
在代表优先购买权的小米F码出现后，其他公司也跟着推出了花粉、J码和乐码等，但很难将其有效贯穿在自己已有的商业模型中。
当一个产业中出现了一个低价竞争者，并且它还能依靠自己搭建的模式活下去，那么对于其他公司而言，这是一个极其危险的信号。
对传统手机厂商来讲，很难从已有渠道转型到电商模式，这样做就必须理清与运营商、经销商之间千丝万缕的利益关系，让现有基础产生动摇。不靠硬件赚钱，对它们来讲更是一件痛苦的事情，从原本每台手机20%的利润到现在接近不赚钱，这对它们的财务数据是一个很大的挑战。
但小米模式的风险也在于，当它逐渐变大，价值链上的各个环节却可能不会同步放大。而如果它对产业链没有足够的控制力，可能还是难以依赖定价的策略而保证未来几个月有足够盈利。财务上或者很多外界分析中提到的所谓“期货”方式，在它变大后又是否能够保障良性循环，这成为一个问题。
2013年10月，前谷歌Android产品管理副总裁HugoBarra加盟小米，这不仅是技术实力上的加强，也被视为小米全球化战略的开端。从4月开始，小米就开始拓展台湾市场，下一步计划走入东南亚。
从全球化角度来看它与主要竞争对手，比如华为和联想，劣势仍然十分明显。华为在全球拥有成熟的渠道体系，对运营商的控制力较强，同时，它还有技术和全产业链优势，这让它对上下游控制能力都很强;联想手机也已经开始计划走出去，它一直以来形成的渠道优势会让它在这方面受益。而小米的粉丝经济并不足以支撑它在海外的表现，依靠论坛及粉丝经济等手段暂时还无法把优势扩展到国外。
所以，当格力的董明珠面对雷军时，尽管后者表现出了较强的侵略性，她还是敢于拿出10亿赌明天。董明珠的底气在于格力作为传统制造业对产业链的控制力，有粉丝的苹果一样有强大的专利和零配件控制力。三星则在上游和技术上渗透到每个环节;而小米不大可能依赖粉丝经济搞全球化，MIUI是否有全球竞争力也有待观察。
在从小变大之后的这场竞赛里，小米需要反过来向它的对手学习。
