原中国惠普公司首席知识官高建华：提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆
高建华认为，知识管理至少有以下三个明显的作用：一是提高组织智商，把公司所有员工的知识经验汇集到一起，加以整理，共同分享，这样才能提高一个组织的整体智力；二是减少重复劳动，重复的惟一结果是资源浪费；三是避免组织失忆，员工的流失不会造成知识和经验的流失。
摩托罗拉大学（中国区）校长阎晓珍：强调业绩和培训管理对接
阎晓珍认为，“一个企业大学，中心的学院架构也是根据人才培养的要求设立的，对于职位的设计，强调的是能力模型。”学校环节培训占70%，另外一块就是技能20%，还有一个就是行为的改变占10%。在技能方面怎么样掌握，这个占的份量大一些，同时要让员工在不同岗位轮换当中去体会去学习。摩托罗拉大学的人才培养与六西格玛的质量理念结合在一起，是从操作层面与管理层面，包括质量层面是融合在一起，融合到领导力培养体系当中去，对每一个中层以上的管理人员都要求必须把六西格玛的管理里面，和流程要纳入到管理和绩效管理过程当中。 CLO：探索学习“速赢”方案
陈乃康
CLO的任务包括两大方面，一是设置企业的学习战略和计划，使之与企业业务相结合，同时将学习战略与员工的个人绩效相挂钩，从而更好地促进业务的提升；二是主持、设计、开发课程，特别是协调公司总部学习战略与地区分部执行学习计划之间的关系。中国企业过去常常出现不同的地区分公司设置各自培训中心的现象，不仅浪费资源，同时各个培训项目之间也是割裂的，有的企业大小培训中心甚至高达10-20个，如何将这些不同的培训中心进行重新配置，将学习资源进行整合、重新分配以及进行财务上的管理也是CLO首要考虑的问题。
但CLO的任务不仅仅是在组织的高度组织、设计、实施学习的战略和计划，对企业来说更为重要的是如何推行学习的文化、组织有效的学习方式、建立学习型企业，CLO是这个过程中的一个组成部分。
在埃森哲，每投入100元的学习资本，可获得的收入高达365元，这充分说明打造学习型企业事实上是一件有利可图的事，当然这个“利”指的是长期收益。而衡量企业打造学习型企业成功与否也有两个基本原则：一，要及时衡量学习的回报，找到“速赢”方案。不是所有的企业都可以将学习的投入与业务的产出紧密挂钩起来的。CLO开始时应该将学习的目标设置得更实际一些，重点衡量学习对提高员工劳动生产率和缩短达到熟练程度时间的贡献。看到了短期的“甜头”，企业里才有更多的人支持学习的进一步实施；二，学习也是一项投资，它的回报应在更长的时间内进行衡量。CLO需要开发一套学习与业务业绩和员工能力相结合的绩效指标，衡量一个时期的学习回报。
此外，CLO应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助CLO形成企业整体的学习需求。
值得一提的是，CLO还需要组织设计学习的绩效考核体系和激励机制，促进学习型企业的构造。具体而言，可以将学习放到员工，特别是中层以上经理的考核指标中去，并根据表现，实施相应的激励措施。只有这样，大家才更有学习的积极性，才能将学习潜移默化成为一种文化。
在埃森哲，我们的核心价值之一就是“传承卓越”。我们的学习更强调培养学习习惯，分享和互动学习。我们鼓励向同事学、向老师学、向领导学、向下级学、向专家学、向书本学、向网络学和向客户学……我们特别强调“跟客户学做生意”。我们有一套完整的学习方法、体系和流程，更重要的是学习是我们每个经理以上人员的绩效指标之一。
对CLO来说，应该具备的素质包括理论和实践两方面。重要的是能够落实业务计划的能力，通过学习驱动使得企业的战略思维得以落实为实际的劳动生产率，需要有一种“把别人变得更好”的视野。
（陈乃康为埃森哲大中华区副总裁，人才管理和组织绩效咨询总经理，本文由姚音采访整理）
CLO：企业学习的“特种兵”
王玥
从2007年起，中国企业也开始越来越多地关注CLO，从目前的情况看，基本是各企业大学的执行校长担任着企业的CLO。比如，原惠普商学院副院长马永武，现在是腾讯人力学院院长。由于腾讯最近一直在进行变革，向移动互联网扩张业务，这意味企业一方面需要员工转型——从过去的互联网专家向媒体专家转型，在这一过程中需要有CLO进行辅导和学习管理。另一个例子是，微软以前的CLO，现在被国内一个快速成长的软件外包企业——海辉软件高价聘用，这也代表着一种趋势，就是国内的外包企业已经从过去的简单外包成长起来，要想做大上市，在大量并购以外，需要对不同文化进行融合，这也需要CLO来完成。此外，宝钢也成立了人才开发研究院，成为传统企业进行人员学习管理探索的雏型。
以上种种，每个都叫CLO，但重点不太一样。有的CLO就是培训总监，而有的需要做变革、做文化。这些给从事CLO工作的人带来了非常大的挑战，首先他们在技能上需要成为“特种兵”，要和企业最核心的业务系统进行对接。其次，能否赢得高管的重视决定着CLO工作拓展的关键。第三，对很多中国企业来说，中层的成长是企业成长的瓶颈，对于中国的企业家而言，企业战略与未来机会能不能靠团队去实现？这中间就夹着一个中层问题，加上企业对于一线员工的培训很大程度相也依赖于企业中层，所以，对于中层领导力和业务能力的培训也是CLO的重要工作内容，中层改变了，企业文化也会随之改变。
CLO所需具备的能力，第一就是和高层对话的能力；为什么很多培训主管无法承担CLO的职能，因为他们过去更多像学习的组织者，见到CEO都不知道说什么，因此不知道如何理解高层的意图，更别提帮助CEO设计相应的学习项目。第二是对学习实际内涵的理解。很多企业认为找几个培训公司就行了，事实并非如此，需要CLO对人才发展、教练式的辅导以及领导力有很专业的理解。第三点，是沟通和协调能力，因为CLO需要做很多组织的内部沟通工作。
