CLO=改变+文化
“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝对没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，企业也没有这个概念。”眼下，越来越多中国公司中兴起CLO，这一新职务不再仅仅是作为人力资源部门单纯的培训经理，其背后反映出的是，逐渐站在全球企业竞争前沿的中国企业们主动迎合产业变革的危机意识，以及对打造学习型企业的观念转变。借用一个形象的比喻，CLO的出现，意味着企业学习的概念正在“从后卫支持转向前峰助攻”。
事实上，早在2005年，原惠普中国首席知识官的高建华就曾提出“知识管理是锦上添花，而非雪中送炭”的说法，曾引发许多圈内人的激烈争辩；而后联想集团首席学习官张后启提出的“基于活动的知识管理”，帮助联想从客户服务部做起，至人力资源部，再至市场营销，一步步开发相应的知识管理，这些都是中国企业的第一代首席学习官反思、探索组织学习新模式的尝试之举。
CLO是企业打造学习型企业的阶段性产物
事实上，CLO职务的出现，恰恰是企业打造学习型企业的过程发展到一定阶段的产物。通过在总部设立一个高于一般部门的“C”级职位，将学习提高到整个组织的高度。CLO的出现，就是为了通过组织有效的学习方式，使得企业的人力资源可以更好地支持业务成长和人员的个人发展。
相比过去，传统的组织培训一般由企业的培训中心或人力资源部来承担，培训是人力资源总监的一个职能。而事实上传统的培训与学习却存在三大本质区别。一，培训一般以课堂授课的方式为主，而学习却可以在企业每时每刻的工作中以多样的形式发生。换一句话说，学习有多种形式，而培训是学习的其中一种形式；二，学习更具有针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。好的学习计划会针对不同岗位的需求、不同的竞争环境、商业模式、技术条件、法律制度和人员流动状况制定或选择不同的学习方式和内容，而传统培训却是相对固定的教案与课程。换一句话讲，好的学习是针对员工需求，结合业务的需要设计和制定学习内容，而培训是被选择进行培训的员工在已有的课程中选择（或被选择）学习内容；三，学习型企业的最终目标是为了创新以及更好地适应不断变化的商业环境，它还包涵着企业文化的要素，强调知识的分享和广泛学习。
CLO=改变+文化
“CLO不仅要懂培训，而且要把培训和企业的战略相结合，更重要的是与企业的人力资本相结合。”在凯洛格(北京)管理咨询公司总裁王玥看来，角色的复杂性意味着CLO必须关注企业内很多制度无法体现的问题，包括企业变革过程中人员心态的疏导。“这些内容需要CLO这个角色起到很重要的粘合作用，将公司战略与企业人的行为结合起来，通过各种不同的学习体验，从观念上，从整体技能上帮助员工进行转变。理解战略，同时能够通过组织学习转化成员工的行为，这是CLO最主要的工作。”
具体来说，根据最新的一项对464名CLO的问卷调查显示，目前其面临的五项最大的挑战分别是：1.建立培训发展与组织战略的联系——如何理解企业的战略目标，并为之提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别；2.构建与工作相关的培训——如何把培训项目和员工在工作中需要的“能力”联系起来，如果不能保证培训在工作技能这个微观层面上满足组织的需求，就不可能保证培训在战略层面上满足组织的需求；3.培训效果的评估——对于能够设立CLO这个职位的组织，已经认可培训是组织的战略工具，所以对于CLO来说评估培训的效果不仅仅是投资回报率、成本的降低和向CEO证明培训预算的合理性，更重要的是展示培训对企业绩效的影响；4.领导力培训——领导力培训也是CLO们面临的一个重要挑战，一方面因为现在的商业环境不断发生变化，组织需要及时发现可能的市场机遇，另一方面，很多组织都面临着组织领导的接班问题；5.提供创新的培训方案。
对中国企业来说，竞争力更多的是意识问题，企业需要将视野放在现有人员能力的提高上，通过学习使得在现有组织架构上发挥员工的最大潜力，这也将成为企业竞争力的重要组成部分。对于国有企业来说，如何让它的员工更快和更好地适应市场的竞争环境，需要借助学习的力量。而对于民营企业来说，如何在交接班的关键阶段，使企业的文化得以传承，使已获得的核心竞争力能够继续支撑企业的未来成长，也将成为现实问题。从这个意义上说，中国企业引入CLO，既是适应商业竞争发展的必然，同时也将是探索商业新价值的又一个动力源(600405行情,股吧)所在。
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美国通用电器高全球首席学习官苏珊·彼得斯：强有力的价值观是GE致胜的法宝
作为首席学习官，彼得斯女士负责人才的选拔、以及GE全球所有高管的领导力发展、培训与接班人计划。她强调，强有力的价值观是GE致胜的法宝。这些价值观包括高度界定的业务体系与流程的合二为一；广泛的领导选拔途径与培训；以及持续不断的绩效管理。在GE，每位员工都保有一个在线内部履历，定期从上级主管那里得到反馈，从而确保实现持续的职业发展。彼得斯女士指出，“95%的员工认为自己是企业中10%的佼佼者之一”。解决方案就是控制员工的期望值，鼓励他们参加以加强其技能的“深度或广度”为目的的培训与发展活动。
高盛公司首席学习官史蒂夫·科尔：打造变革性与灵活性
在科尔看来，自己在高盛的角色定位是：“在公司内部，制定和执行高管培训计划。另外，就是将外界先进的管理理念介绍到高盛，并使之成为公司的一部分，而不是简单地请人来演讲。就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”科尔通过更系统化的机制来提供培训，在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。
