马明哲个人简介

众多来自不同地方、有着不同工作和文化背景的外籍人士似乎都能与平安制度、文化以及本土人才相当“兼容”。

“在制度整编的同时，整合培养开放包容的文化也是平安多年来努力的方向，” 首席人力资源执行官顾敏慎说，“而董事长马明哲多次强调：精诚协作、开放包容就是平安文化的灵魂。在选择外脑方面，是否有较强文化适应能力、是否有培养本土人才的博大脑襟、是否有使命感都是重要的择才标准。”

孙建一说：“平安挖人过来不是要装点门面，而是要让他们在制度化平台的支撑下发挥最大的价值。一方面，在这些人才到位之前，我们都会先尽全力铺设好框架，在人员、观念、资源配置等方面把路铺好，以便他们一进来就能有充分发挥的平台。另一方面，我们也通过制度化的问责体系，给他们设立目标、进行考核。这样有支持、有目标、有压力，才是真正完善的制度平台。”

马明哲认为，平安干部队伍的核心还是本土的。“公司的国际化标准对本土人才提出了较高的要求。但我们不可能大批量地送他们出去学习，并且课堂学习与国际市场的直接打拼获得的知识和经验是很不一样的。国际人才的引进正好给好学、上进的平安干部很好的学习机会。所以，国际人才的引进不仅不影响本土人才的发展和成长空间，而且对本土人才的各种技能和素养有了很大的促进。只有一大批本土干部的迅速成长、成熟才能把整个平安真正全面地带向国际水准。”

聘请麦肯锡

国内企业提升管理品质的最经典案例，堪称平安与麦肯锡进行的合作。

1996年，平安管理层发现，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。此时，海外同行向马明哲引荐了麦肯锡公司。麦肯锡是全球最负盛名的管理咨询公司，据说美国500家最大企业中有80%接受过麦肯锡的咨询服务。

西方企业管理界有一个理论，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5年，只要一个重大决策失误就完了。另一调查表明，在70年代《幸福》杂志排名前500名的企业，进入90年代以后，已有三分之二的企业被淘汰。这项调查揭示出一个现象：大多数企业的生命周期大约20年，这恰恰是一代人的时间，为了获得长期的竞争优势，美国企业界在90年代纷纷掀起企业再造热潮。

马明哲希望把当今世界先进系统的企业管理经验直接请进中国。但是，当时作出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋机构能对平安起到多大的作用。幸运的是，平安最后决定与麦肯锡结缘。

1996年底，张子欣为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了三剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款。

仅第三项建议，平安就获益甚巨。张子欣给算了一笔账，当时国债利率高达10.98%，免交所得税，反算回来，实业投资要有20%的回报才能与之相当，加之国债具有良好的流动性，符合保险公司资产流动性强的要求。全面清收资金，还使平安回避了在当时经济过热接近尾声时较高的风险。下一步，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，而当此后利率一路走低时，平安却坐享大量高息国债所带来的安全而稳定的投资收益。

初次合作旗开得胜，坚定了马明哲与麦肯锡深化合作的决心。这个项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么想法？未来市场市场有什么机会？”

这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，就是对平安有着深远影响的10年规划。

在1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个10年远景和战略”的主题讲话，提出：“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”

“国际一流的综合性金融服务集团”的文字出现在投影屏银幕上，马明哲说，国际化是惟一正确的道路。

1999年元月召开的系统会上，马明哲以倒下的三株做比较，研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”

这次讲演，是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。

麦肯锡帮助平安确定了以寿险为核心的发展方向，设计了完善的投资架构和工作流程，“寿险流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。

公司的三个工作重点之一就是探索集团管理模式。他向大家介绍了麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。

按麦肯锡方案设计，平安将设立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构。集团总部和专业子公司之间的职能将得到重新划分和定位。各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。专业子公司负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。集团则加强了对子公司的资产和资本管理、人事管理、计划和战略管理、经营成果及过程管理，并对子公司重大制度实施审批。

实施了这一跨世纪工程后，平安在公司的组织模式、经营管理、产品、服务以及后台技术等各个方面都向国际水平靠近了一大步。正如业内公认的那样：平安自此完全告别了粗放式的经营，走上了专业化、精细化、规范化之路。