于是，上市成为中国建材集团的头等大事，而后来的事实证明，融资渠道的打通，为集团发展奠定了坚实的基础。尽管当时“公司的净利润仅仅1亿多元，模拟的第二年净利润也才3.5亿”，但宋志平觉得，一定要抓紧时间上市。
2006年3月，中国建材(03323. H K)成功在香港上市，融到20多亿港元，“这笔钱虽不多但对我们来说非常宝贵，奠定了中国建材全面快速发展的基础。”之后，迅速进行了三次增发配售，中国建材从资本市场共融资110亿港元。
上市不久，宋志平即启动水泥业务的联合重组，先后组建南方水泥和北方水泥，联同中联水泥，形成在三大战略区域的三大主力公司。而南方水泥的重组颇具样本价值。
当时，中国的水泥产量已经占到全球一半，即使按照人均消费水平计算，也超过多数发达国家。然而，由于行业集中度低、大部分都是产能较小的中小企业，导致整个水泥企业的布局不合理、产能过剩、恶性竞争激烈，水泥价格长期在低位运行，不少企业处于亏损状态。
在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场；而当时在中国，前十家的市场占有率不到20%，整个行业有四五千家中小企业。在这种情况下，很多水泥企业依然习惯于不断地新建工厂增加产能来扩大规模，希望以量的增加赢得更大的市场份额。
能够在当时既看到行业整合的趋势，又有胆量去做的人其实并不多。虽然刚刚上市不久，规模不大，产能和收入与行业龙头都相差甚远，但宋志平在对发达国家水泥行业发展规律分析后，得出一个结论：中国水泥行业的发展不能再延续过去的那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式，而是要走一条存量整合和减量化发展的道路。他敏锐地感觉到，整合“机会就在当下，一定要及时抓住。”
联合重组的突破口选在浙江。“浙江是水泥行业国有资本退得比较厉害的一个地方，整个水泥产业差不多都交给民营资本了，但是由于有200多家企业在恶性竞争，浙江也是在全国水泥价格仗打得最惨烈的地方。”宋志平告诉《英才》记者。
据报道，从2005年开始，我国东南地区的水泥市场就陷入了低谷，浙江水泥的吨利润一度低至仅仅1元。原三狮集团董事长、现南方水泥党委书记姚季鑫在接受《英才》记者采访时表示，当时浙江的水泥确实是全行业亏损，所有企业都希望有一个“头”来重组。
姚季鑫告诉《英才》记者：“之前行业协会也试图做这件事，三狮是大企业之一，但是尽我们的能力是做不了的。资金规模是一个问题，但更重要的还是文化理念。主要是没有一个能获得大家共同认可的‘头’。”
这时候，央企的资源优势、政策优势、规模优势、资本优势、技术优势凸显出来。姚季鑫认为，“中央企业来整合地方资源，比地方自己打仗整合要有效得多。大家对央企比较认同，比较有信心。”
在整个重组过程中，中国建材并没有遇到太大的挑战。姚季鑫回忆，当时的谈判很顺利，因为“中国建材做这个事(重组)是着眼于战略的，做得既大度又规范，得到了十分市场化的浙江企业家的认可。”
中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、国资专家金思宇对宋志平的评价是：“做事态度坚决、手段温和”。在钢铁、煤炭行业的央企重组地方企业屡屡受挫之时，中国建材的重组算得上顺风顺水。或许，这是重要原因之一。
依靠资本运营和联合重组的双轮驱动，中国建材实现了在短期内的迅速扩张。
对于联合重组的社会意义，宋志平表示：“事实证明，在水泥这种既关系国计民生又高度市场化的基础原材料行业，过度的市场竞争对行业发展有着极大的伤害，但由民营企业整合行业也不太现实，这个时候央企自然就承担起了行业重组和结构调整的重任，带领大家走一条互利共生的道路。中国建材目前已有近2亿吨水泥产能，绝大部分是联合重组来的，这样不增加行业的总量，又做大了规模。我们建材行业的资源和实力并不很充裕，应该保存行业实力，把主要的能力和资源用在行业转型和升级方面，使行业更精干，这是我的初衷。”
央企市营
在南方水泥的重组中，曾经有很多人怀疑重组能否真正成功，大家普遍认为，收编如此众多的企业，要管理好是一个巨大的难题。
宋志平告诉《英才》记者，“作为建材央企，要在激烈的市场竞争中赢得主动，必须走市场化道路，寻求市场内在动力，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。”中国建材引入了“央企市营”的动力机制，其核心：一是央企控股的多元化股份制，二是规范的法人治理结构，三是职业经理人制度。
对于重组企业，中国建材采取“七三原则”：中国建材收购70%，给民企创业者留30%的股份，“让他们带枪参加革命，大家一块儿干。”
在金思宇看来，“七三原则”既有利于中国建材用较低的成本进行整合，又能让被重组方易于接受。“中国建材并不是纯而又纯的国有企业，公司走了一条‘央企市营’的道路。其核心之一的多元化股份制，采取的是正三七和倒三七的股本结构。正三七就是在上市公司里，中国建材的底线是30%的相对控股；而公司下面的权益融资仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社会所有人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展。”
南方水泥共重组150家企业，其中有65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业。迄今为止，南方水泥所整合的众多企业，没有一家出现过“反水”的事情。
“央企市营”的动力机制推进了集团企业与不同所有制企业的合资合作，提升了企业的市场竞争力。到2010年底，集团安排了10万员工的就业岗位，为国家创造的税收超过100亿元，归属国家的所有者权益回报率高达20%，同时集团创造利润的60%归属广大社会投资者。
宋志平告诉《英才》记者：“国资委要求在充分竞争领域，用一定的国家资本金吸引大量的社会资本进行发展，从而在行业里起到影响力和带动力。”宋志平认为把央企和民企过分对立起来的说法并不科学，“在西方我们这种上市公司叫做公众公司，不论央企和民企做大了都要股份化，都要公众化，其实是殊途同归。”
