作为中国经典的联合重组案例之一，南方水泥的整合，并非一开始就得到外界认可。曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”、“大跃进”。事实上，南方水泥的整合，只是中国建材集团在快速成长道路上所做诸多努力的一部分。
当中国建材集团董事长宋志平开始谋划布局行业整合时，谁也不曾想到这个刚刚进入国际资本市场的规模不大的央企，会在短短五年时间内，一跃成为引领中国建材行业发展的风向标。作为亲历者，宋志平说：“中国建材这几年的发展绝不是靠撞运气，更不是好大狂。我们是循着行业发展的内在逻辑去做事。”
宋志平喜欢强调“内在逻辑”。他认为，近年来，中国建材集团正是遵循发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，才能成为推动行业结构调整，尤其是联合重组的中坚力量。对于外界关注的联合重组，无论是从时机的选择、到重组的方式、再到重组后参与市场竞争的原则，中国建材集团遵循着行业发展的内在逻辑，建立起一套系统的企业成长创新模式。
如果单纯从数字上讲，中国建材集团过去五年间联合重组的效益不断被放大：营业收入从136亿元增至1346亿元，利润从5亿元增至66.7亿元，资产总额从202亿元增至1458亿元。
在接受《英才》记者采访的前一天，一篇有关国有经济的文章：国有企业凭借在流动性短缺和“现金为王”的年代拥有巨额流动性以及继续保持垄断权力的“优势”，资产总额迅速增长，盈利更达到了天文数字。
长期做企业的宋志平认为，经济理论说不好，只想从企业的实践出发谈点看法：我国经济体制改革中的两大问题，一是发挥市场配置资源的作用，二是国有企业的改革，应该说这两者都取得了重大的成就。这些年我国民营企业高速发展，为我国经济繁荣发挥了重要作用。另一方面，以央企为代表的大型国企向着市场化、证券化锐意改革，为我国经济发展起到了顶梁柱作用。评价央企，应该了解央企，深入央企，才能知道央企发展的真正动因，如果只是把以前老国企的概念往今天的央企身上套，肯定是不合适的。另外，天底下没有那样傻的银行，央企获得金融支持是因为效益好、信用等级高、风险相对小的原因。
凭借大规模联合重组，把很多竞争对手变成了合作伙伴(详见本刊2009年第6期《宋志平超常规重组》)的大型央企领导人，面对不绝于耳的“国进民退”之类的责难，又会有怎样的感触和思考？
本文要揭示的，就是在这一轮中国经济高速崛起的周期中，宋志平作为一个亲历者，对处于充分竞争领域的央企做大做强过程的回顾与思索，以期为这类央企提供一个有益借鉴，使之在下一个10年走向更加成熟。
选择大产业
1月12日，中国建材集团的年度工作会议在北京西苑饭店举行。能容纳300多人的大宴会厅坐得满满当当，与会者都是从全国各地赶来的集团旗下各公司负责人。几年前，这些人中的大多数还是宋志平的竞争对手。
中国建材集团也曾经历过一段艰难岁月。宋志平告诉《英才》记者，当他接任中国新型建筑材料集团公司(中国建材集团前身)的负责人时，企业规模很小，负债累累。“‘十五’期间，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂、稻草板厂……几乎全部亏损，虽然也是央企，但日子过得极其艰难。那五年里，我们要解决的是能不能生存下去的问题。”
一位集团的老员工告诉《英才》记者：“如果不是当年的战略调整，中国建材就会和一些老国企一样，无声无息地消失了。”
2003年，公司进行了一系列债务重组和业务整合，宋志平用了整整一年的功夫，终于甩掉了沉重的债务包袱。
债务问题解决之后，下一步的思考是：在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域，中国建材集团究竟应该怎样发展？资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高？
中国建材管理层破解这一系列难题的答案是：央企的战略定位一定要生根于大行业，从事大产业。公司毅然由原来的中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑(3.60,0.01,0.28%)材料集团公司，从过去主要发展新型建材，转变为发展建材工业主导产业的水泥、玻璃和有规模的石膏板、玻璃纤维、复合材料等新型建材和新材料业务。并祭出大建材战略，推动资本运营、联合重组和集成创新。这些年，围绕新的战略思想，集团先后并购了337家企业，退出了165家企业，形成了现在的业务格局。
按照国资委的要求，中国建材集团把自己的发展战略概括为：大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料，努力建设具有持续创新能力与国际竞争力的综合性建材产业集团。
宋志平告诉《英才》记者：“‘十一五’期间，中国建材集团完成了具有决定性意义的五项工作，一是中国建材股份公司在香港成功上市，奠定了集团快速发展的基础；二是搭建起以总院为核心的创新平台，服务于集团和行业的产学研相结合的技术创新体系不断完善，进一步提高了集团的核心竞争力；三是开展大规模水泥联合重组，重组建立中联水泥、南方水泥和北方水泥等颇具规模的专业公司，形成了集团在水泥等重要产业领域的主导地位，推动了行业联合重组；四是大力推进新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业，在结构转型上迈出了坚实的步伐；五是提出“大建材”的发展战略，按照国际通行的建材概念涉足钢材、水泥、木材三大业务，建立起集团物流贸易的基础。这些工作有力地促进了集团的跨越式发展，为集团“十二五”实现新的发展打下了坚实的基础。
跨区域联合重组
众所周知，建材是一个重资产行业，对于一家处于快速发展期的企业来说，资金的重要性不言而喻。
