贪大心切的后遗症很快显现：有的技术由于无法得到优势资源（比如资金、人员等）迟迟无法攻克难关；有的技术转化成了产品，却由于前期对市场判断有误，不为市场接受……43个项目中大部分都事与愿违地以失败而草草收场。刘迎建陷入了极度失望、郁闷的情绪中，他甚至一时不知道该如何去面对那些无比信任自己的员工。
最为惨痛的教训是“智能电话”项目。刘迎建对这个项目寄予了厚望。当时手机价格比较贵，普及率远不如座机电话，而且很多老年人也没有手机，更不会发短信。如果把手写识别植入到座机电话，让座机电话也能够像手机一样收发短信，那么这种“智能电话”必将掀起一场座机电话的升级革命。
刘迎建认定，这又将是一个可以使汉王加速前进的漩涡，于是他毫不犹豫地指挥“汉王”号冲了进去。
他将智能电话这一未知的市场分为高中低三档，每一档对应着一个二三十人的研发组，三个组及其研发的产品分别命名为D-phone、I-phone和E-phone。水手们充分地信任着他们百战不殆的船长，更是毫不怀疑地鼓足了帆全速冲刺。
但是，当时为了对抗中移动，电信一心扑在小灵通上，根本无暇旁顾，网通也对这个项目不感兴趣，而中移动更不会对威胁自己主业的业务报以好感。不仅通信运营商对这个项目置之不理，更重要的是，手机的普及率正在飞速提高。市场发展的演进与刘迎建的预期大相径庭。
这是一个正在急速下沉的漩涡！
刘迎建立马想掉转船头。但奋进的引擎一旦轰鸣，就很难刹住，哪怕正朝着一个错误的方向。执着的研发团队已经深陷了进去，他们对船长最初的判断仍旧深信不疑，坚持要把这条路走下去，直到付出的心血得到市场的回报。
一个有着宿命色彩的细节是，三档产品命名的首写字母组合在一起，恰好是英文单词“DIE（死亡）”。这个无心的巧合似乎从一开始就已经预示了这个项目最终失败的命运。
与死亡相比，壮士断腕的代价是值得的。
2006年，眼看着迟迟不见回报的“智能电话”快要把公司拖垮，刘迎建无奈之下剥离了这个曾经被他视为一柄尖刀的团队。这个带着悲剧色彩的团队，拿着刘迎建拔下的一笔钱，出去自己成立了一个小公司自谋生路。
前后五六年，在“智能电话”这个项目上，刘迎建损失近亿。如果不是果断地壮士断腕，“汉王”号必将葬身海底。
航海法则
失败让刘迎建曾经发热的大脑迅速冷却下来。褪去了常胜光环的他开始意识到，这个世界的漩涡林林总总，有的能使人激流勇进，但这只是少数，更多的是那些让人葬身海底的漩涡。
2003年，为了挽救风雨飘摇的“汉王”号，刘迎建接连做了两件事——
一是3月，他引入了风险投资，上海联创投入3000万元。这既缓解了巨大的资金压力，又使公司的管理更加规范。
二是9月，他将15%的股份分配给公司11位高管和核心技术人员，稳定了公司的核心队伍。
此时，汉王的股权结构为：刘迎建为第一大股东，占股30%；上海联创为第二大股东，占股25%；刘迎建的妻子、与他一起创业的徐冬青和中科院自动化所以18.75%和11.25%分列其后。
惨痛的教训使刘迎建的漩涡世界变得更加完整，他总结出了一些“汉王”号必须恪守的航行法则——
一是“计划生育政策”，每年结合市场需求和公司条件增加新项目。毕竟，循序渐进、阶梯成长才是一个企业健康的生存之道。现在汉王在新项目投入前，要经过五问：一问是不是汉王主业？二问是不是长线，能否持续？三问有没有空间？大公司做大事，小公司做小事，汉王自认是个中型的公司，要做适合自己的事情；四问有没有人才？人才是关键；五问有没有不可战胜的对手？行业第一就当然做NO.1，第二寻求差异化，第三就只能拼成本。
研发资金定为销售额的10%～12%，主体产品线不超过两个，不涉及汉王主业之外的业务。目前，汉王的研发成功率已经从5%提升到50%，与之配套的是汉王每年的“一号工程”，即结合当年的市场需求，确定一个最重要的项目，由刘迎建亲自上阵，集中资源对其进行研发和推广。
二是建立内部沟通制度。水手们盲从于船长，或是不敢提出异议，这艘船迟早会倾覆。刘迎建从此开始在公司内部推行“3+3”沟通平台，即每个员工每周写3条工作进展和3条建议，由行政部门统一收集，再把这些问题分别指派给相对应部门的负责人，该部门的负责人必须尽快给出反馈，没有解决的问题则统一在每周二的会议上解决。
这些问题可以大到关乎公司的战略，也可以小到针对公司食堂的状况。每个月公司还会对有建设性的提议予以奖励。这个信息沟通平台甚至还延伸到了汉王的经销商，身处市场一线的他们最清楚消费者的需求变化。“文本王”就是一款由经销商通过“3+3”提议开发的产品，后来成为汉王的主力产品之一。刘迎建为此还专门用一辆轿车奖励了这个经销商。
在当初疯狂上马的43个项目中，2002年启动的OCR（光学字符识别）产品线可以说是仅存的硕果，其中文本王、名片通和随身抄三大主力产品，总共在2007年贡献了7700万元的销售额，占有了国内OCR市场90%的份额。
OCR产品线快速崛起，与手写产品线各自占据了汉王总销售额40%左右的比重。靠着这两条腿，加上技术授权和行业应用这两根拐杖，汉王渐渐走出泥潭。与之相伴的是，刘迎建发起了一场汉王销售渠道的升级行动——
