自我革命
焦虑仍藏在这匹老狼的内心深处。他在陆战中得心应手，如今言行谨慎。
首先，最大的挑战还是黄明端自己。起初对电商，他全然不懂。什么流量、访客、UV、RV、转化率，还有爆款，他一听全身冒汗，并自嘲自己的电商起点是“还要去请教UV的英文拼写代表什么”。
虽然不懂，他依然要亲自挂帅飞牛网。黄明端强调，飞牛网独立运营，与大润发互不干扰。他本人也搬到飞牛网的办公楼办公，平时八成精力都在电商。
“过去开新店都能看见黄董，现在看不见了，”一位大润发合作商告诉记者。对大润发，黄明端已可以放心交付，连锁超市有一套成熟的制度，可以自行运转。他要做的是，每周一去参加大润发的会，但重要的决定会交给他们的CEO，“投资人看到我好像比较踏实一点，如果你要看到我，我就让你看到，基本是这样的。”
他多次强调清零心态。“你必须从零开始，当做一个创业项目。如果跟原来的扯不清楚，这个会蛮难的，你会把自己绑起来，左手绑右手这很难。”
他自己是否已经清零了?
有点难，现在他时刻把“互联网思维”挂在嘴上，在公开论坛上与人讨论飞牛网引流的心得和困惑。与很多零售企业做电商舍不得烧钱，受不了亏损不同，黄明端的态度转变非常坚决。他游说高鑫零售董事会加大对电商的投入，不要怕烧钱，“你赔这点钱算什么，从我的观点来讲，如果能够缩短差距，就往前冲，当然，也要有一个节奏。”
过去做大润发，黄明端从不担心引流，但现在，“不瞒各位说，飞牛网，我是天天在想，时时在想怎么去引流，引流成了我最头疼的问题。我每天醒来第一件事情，想的是昨天多少顾客进来，多少订单，这个订单的来源到底是来自什么地方?”他指出引流真正的难点在于电商忠诚度低，几秒钟后顾客就可能跳转。
他已完成了初步的扫盲，例如懂得了搜索工具上的“关键词购买”，“我现学现卖，包括产品词、竞品词，比如打品牌词，打竞品词，打1号店也可以出来飞牛网。最后导入这个词就可以链接到网站，当然这个都要算钱的。”
在大卖场时代，大润发最终是胜在创新。例如沃尔玛实行中央集权，而家乐福则高度分权，黄明端就发明了介于两者之间的均权制管理模式。但在电商领域，黄明端目前还在模仿阶段。实践一年后，黄明端认为线上与线下仍有相通之处。“基本上像做大润发也好，做飞牛网也好，都是三个步骤，一是做规模，第二把效率做出来，第三一定是差异化。你一定要做出跟你的对手不一样的东西。”
由于入场时间晚，飞牛网吸引和留住用户的难度会加大。当前电商获得一个新顾客的平均成本，已超过150元，对后进生飞牛网而言，成本或许更高。飞牛网配送目前只能覆盖上海、浙江、江苏、安徽四个区域，最早也要到明年才能扩展到全国。
黄如此理解“后来者福利”，因为先行者已趟好了路。“过去我一直认为，水这种东西怎么做电商呢?它也做起来了，给我们一些启发，它(1号店)也教会了很多快递商、配送商，让对方有这个习惯。所以我们就没有那部分市场教育的成本，我现在也不用跟快递说，你怎么搬水，他知道的。”
黄明端很希望能与京东、阿里打一仗，就像他若干年前和家乐福打“美国樱桃价格战”，但刘强东和马云都没接招。
“他(刘强东)大概了解吧，不会中我的计，所以我现在怎么讲，他都不理我。”黄明端说。
飞牛网体量还太小，马云、刘强东无视其存在也属正常。黄明端预计全年销售额会过亿元，相比较，1号店经营前三年收入分别是400万、4000万，然后骤增到8亿。黄明端对于飞牛网首年破亿还算满意，只是不知能否迎来骤增的时刻。
颠覆者养成记
“有人问我经营电商怕不怕，我说企业经营就不能怕，怕的话我那个时候做大润发就更怕，因为我那时候什么都没有，对手都是巨头，吓都吓死了!”
商场上，黄杀伐气很重。做电商后黄明端用的是一部时髦的三星NOTE3。过去，他一直用非智能手机。发脾气时，摔坏过好几部。黄明端如果翻脸发脾气，“会很可怕”，从大润发创立之初就加入的元老级员工、现在飞牛网商品、运营、市场部总经理柯佳伶说，“他会拍桌子骂人，所有的东西都从办公室飞出来。”
供应商、合作商对黄明端的评价是：聪明、工作狂、有很强的原则性。工业背景出身的他，做事一板一眼，在选址开店、采购、收货、定价等原则性问题上没有任何回旋的余地。
“不好的东西坚持不收，不管哪一个厂商，如果发现你送进来的货不符合标准的，他会翻脸，全部下架，他不管三七二十一，对品质的坚持非常严格。”柯佳伶说。
大润发的设计商，尤木装饰公司的老板尤国胜第一次见黄明端，是在1996年大润发刚在台湾成立时，他们找了尤木公司几个高管一起去公司谈合作。
第一感觉?“就觉得他蛮凶的，不苟言笑”。
“他是在台湾南部成长起来的，南部的小孩都比较的‘霸’。”来自高雄的尤国胜说。
一起合作了17年，尤对他现在的印象是“工作狂”，“礼拜六礼拜天都不休假的，领导层一定要巡店，要保持那种工作的状态，这在其他几家台资企业找不到”。
尤笑言与他合作都是战战兢兢，上一次见他就被他骂了一顿。这导致尤木公司新招聘的年轻员工总感觉压力山大，“有一些抗压不够的很容易有挫折感和失败感”，这成为尤木公司流动性比较高的原因之一。
黄明端性格有其两面性，潜伏时极为隐忍，得势后又极为强势，这也正是黄明端自己人生轨迹大逆转的根基所在。作为“零售狼王”，黄明端有过一段叛逆人生，那也是一段艰苦的日子。
暂时将时钟调到黄明端的少年时代，可以找到他自信的来源。
黄明端出生在台湾台南县西港乡的一个小渔村，家境贫寒，家中一共七个兄弟姐妹，他排老幺。困难时，吃了上顿没下顿。上学时黄成绩不好，初中时他是“放牛班”的，意思是毕业以后就回去种田、放牛。
“我初中在那个学校是全校倒数，全校557人，我是511名，英文成绩从来没有考过超过十分，都是个位数。”
不爱念书的黄成了小混混，大人赌牌他在外面把风，据说现在身上还有几处不明来历的伤疤。
黄明端曾对台湾一家媒体说，“依我的性格，当个大混混，还蛮适合的”。
初中毕业自然没能考上高中，家里让他放牛，“连牛都备好了。”黄回忆，一次他住在高雄的姐姐家，看见高职(相当于大陆的中专)招生，就填了张报名表，当时木模科没人去，黄明端就被录取了，上了木模科。
当时的学杂费是520元台币，相当于一百多人民币，但乡下没有收入，连五百多块也拿不出来，妈妈决定去借钱。
邻居说，孩子长大学点手艺就好了，做个水泥工什么的，干嘛要读书呢?人家都不读，你干嘛读书?还有，借钱什么时候可以还?
黄家里种甘蔗、养猪，妈妈就答应人家甘蔗收成了就还，猪养大了卖了再还钱。这一幕深深刺激了黄明端。
“小孩子自尊心蛮强的，我心里想不能再让妈妈借钱，”黄明端说。学校当时有一个制度，前三名免学杂费，为了不让妈妈借钱，黄明端决定好好念书，结果真考到前三名。
浪子终于回头。后来，他从高职读到台北工专(当时很有名的工业专科学校)，一直读到台大商研所的硕士。
在台大，他结识了润泰纺织厂的尹衍梁，现在润泰集团总裁，毕业之后就到了润泰上班。尹衍梁可以说是黄明端的伯乐，对他影响至深。尹年少时也曾桀骜不驯、浑身伤疤，他对媒体说，“我从来不隐晦，我有一段狗脸的岁月”。
两个顽劣少年从润泰纺织摸爬滚打十几年，进入了零售业，赶上了量贩店在台湾的兴起，以及台湾进入物质过剩的享乐时代，顺势做起了大润发，并赢得了内地市场。这和两位的处事哲学分不开。
尹衍梁是一个极度痴迷于创新、有着魔鬼般的意志、专注、自我要求极高的人。在尹衍梁的影响下，润泰人“每个都长得一样，有铁的纪律”。
黄明端身上有一样的品质。大润发一个合作商给记者讲了一个故事：有一次，黄明端带老板尹衍梁到欧洲考察店铺，那是他第一次带尹出国考察。原定9点出发去看店，黄明端提前几个小时爬起来，先把当天的店址捋了一个遍，然后才在规定的时间再带梁出去。他确保万无一失的谨慎性格和暗自下的功夫可见一斑。
时至今日，黄明端也始终不忘小时候那段苦日子，他自称是“农民工董事长”。他常常对同事说，“你们千万不能看不起农民工，农民工有一天会当董事长哦。”
有一次，黄明端应太太之邀，给太太收养的100多个贵州农村小孩打打气，消除自卑。黄明端对那些孩子说，“我最感谢的是我的父母，没有把我生在一个富裕的家庭。生在一个农村家庭，所以给我无止境的动力。”
陆战之王
大润发创立之初，黄明端发誓要成为中国的沃尔玛，他的豪言是，“大润发要开的是超过一千家店!”现在来看，虽然离这个目标才开了三分之一不到，但盈利能力已超过了沃尔玛。尹衍梁说，同一地区，家乐福的营收是大润发的七成，沃尔玛只有五成。“若两店之间距离两公里，那又不一样了，沃尔玛的营收是大润发的五分之一，甚至在苏州、昆山等地，沃尔玛的营业额几乎只有大润发的十分之一。”
黄明端常常用过去的经历激励自己，他告诉同事：“你说哪一个企业家十年前的时候，会想到自己有今天这么大规模，你去问任正非，你去问阿里马云，十年前你问他们，都是凭着想象做的。我那时候半夜都在想做做做。”
大润发有一项纪录令同行望尘莫及。自1998年进入大陆，大润发开店至今无一关店，这在同行看来简直不可思议。这16年中，经济形势风云变化，城市改造商圈往往翻天覆地，很多人认为关店调整是零售业最正常不过的事情。例如，沃尔玛在全国2013年关闭14家门店，2014年上半年又关闭9家。
但黄明端说，“调整是应该，但关店就不应该，因为你关的是大店，你投资下去要关怎么办呢?你关了以后员工怎么办?你为什么看的时候不看清楚，一开始你选点的时候就得认真选，认真考虑评估好，所有的风险都要考虑到，大润发把选点当成终身大事做。”
为了确保选址能精确，在大润发大陆创业早年，黄明端几乎全年无休，忙于在全国飞来飞去看土地，选址。他的行李箱里常年放着大衣和短袖，便于随时飞去南北方看地皮。
黄看店时，最讨厌旁人在一边聒噪，他坚持一个人看。“一个点我看一个小时，一个小时要决定的话，如果有人陪我，我根本看不了。我看土地的时候，最怕我们的开发人员在旁边跟我聊，这怎么样那怎么样，我拜托你们，必须把嘴巴闭起来，因为你讲话会影响到我的judgment(决策)。”黄明端板起脸，站起来走动，做了一个封口的动作。
他还喜欢“微服私访”，看土地基本不去打扰地方政府和地主，通常他看过以后，人家才知道他来过。
“那是不得已的。因为如果你去了，地方政府作为一个人情说这个好啊好，你怎么办?”
大润发渐渐有了名气后，也有地方政府热情招商，但黄明端坚决不为人情而开店。“朋友的话我请你吃饭都没有问题，领导叫我缴税什么的都可以，可你叫我开一个不能开的店，绝对不行。”
看店一个小时，黄明端要看数十个指标，而且形成了一套标准。虽然他不是零售业科班出身，但“黄氏看店法”已经可以写入教科书。
“我看商圈，要看这个城市到底缺什么;我看人们的穿着，看他们穿衣服穿的怎么样;看他们家庭住址，家电的情况;看他们开汽车多，脚踏车多还是电动车多;看他们的习惯：有没有化妆，看他的鞋子，看他的衣着;我要看一下餐厅，当地餐厅怎么样，旅馆怎么样，旅馆的费用跟未来的客单价都有关系;再有，我看人们就业情况怎么样。这都有一套科学根据的，因为这都是硬指标，还有用电量，也是一个指标。”
如此严苛的选址标准下，让大润发在大陆开了268家门店无一失手。对比国内其他零售企业因经营不善屡屡关店的新闻，黄明端自认“我失败不起，因为我们毕竟是一个后进者。”
研究门店多年的零售业管理专家胡春才对《中国企业家》说，“大润发学习能力超强，只要行业里做的好的，它都可以在自己的店里迅速复制，并且比你做的还要好。”
在胡春才看来，黄明端像无师自通的武林高手，编采百家之长，又不拘泥一格。黄自己也说：“我的生鲜一部分买货操作是学美国的，但是整个商店的设计是学欧洲的，商品的选择是学大陆。”
大润发的合作商尤国胜评价黄明端“对卖场敏锐度极高”，同样是看店，看过以后很多东西只有他能看到眼里，他提出来后众人才意识到。尤举了个例子，今天大润发所有卖场都有饮水平台，当初就是从国外考察以后回来添置的，这个平台将自来水净化成直接饮用的纯净水，可以加热也可以制冷，旁边有纸杯，顾客可以直接饮用。
此外黄明端又有所创新，有一次，他发现美国东部的Wegmans超市生鲜卖得最火、最有气氛，就把他们的做法学过来。“他经常讲卖场就是作秀，要秀给顾客看。Wegmans的员工非常热情，员工对待顾客的态度，试吃、现场的演示、现场陈列都做得非常好。所以，今天我们店里的生鲜卖场就有点像Wegmans，百货像英国的Target。”柯佳伶对记者说。
通过增强客户体验来增加黏性，对传统零售业来说是最可行的方案之一。不过即使大卖场依旧熙熙攘攘，黄也冷静看到了其中的局限性。“现在全国开了两百多家店，我们发现两个地方是最薄弱的，第一个市中心，第二个是乡镇。”市中心不能进因为土地太贵;乡镇进不来是因为人口基数支撑不了大润发开大店。“所以我们想能不能透过飞牛网，通过一些小店的结合，把我们的商业推广到社区去，推广到乡村去。”换言之，黄明端希望借助电子商务飞牛网，再加上润泰集团投资的喜士多便利店，三位一体，完成对中国商业最顶层与最底层的覆盖，改变大润发只能当夹心饼干的尴尬。
踏入电商领域，黄明端将失去他的独门秘籍。没有了卖场气氛，他又该如何秀给消费者看呢?他承认这是一个新的课题。
