格力空调董事长董明珠一直向外界传达：格力小家电和格力空调没有关系，是格力集团授权其他厂家OEM生产的。为什么董明珠要传达这样的信息?深谙营销之道的董明珠一定明白，聚焦性专家品牌在顾客心智中的品牌力量。在格力空调对外传播的话语里，一定有“专注生产最优质的空调的品牌”。尤其是技术含量并不高的豆浆机。九阳延伸进入电磁炉、电压力锅品类，失要大于得。它得到了一点市场份额和一定销售额的贡献，但失去了“豆浆机专家”的品牌认知。当放弃豆浆机专家定位后，它又回到了与美的、苏泊尔等竞争的格局里，大家都是延伸性品牌，最后的赢家可能就是体量最大的、或者知名度更大的那家企业。
4、应对竞争不得法
开创一个新品类的企业家要面对份额逐渐丧失的心理承受过程。一个品牌不可能100%控制一个市场，除非是政府支持的垄断性企业。作为新品类的开创者，就会体验到市场份额从100%，到80%，到60%，甚至到40%，逐步被竞争对手蚕食掉的过程。这是考验企业家心胸的时候，如果明白，只有一家品牌形不成品类、独家做不大的认识后，就会更坦然地面对这一切，并采用适当的竞争手段，与竞品一起共同推动品类整个盘子的扩大。如果没有百事可乐，可口可乐能否畅销全球?根据观察，中国企业家大多不具备这种远见，通常没有站在“品类”的高度来看待“品牌”的竞争，惯用的手法都是“赶尽杀绝”。
美的的加入，毫无疑问，会蚕食掉九阳的部分市场。正确的应对之策，并非靠决一雌雄的勇气。而是站在专注、专业的角度，推动产品的进化，和市场的接受度。企业的关注点始终不能离开产品。“免洗豆浆机”、“打干豆豆浆机”等更具有市场号召力的概念，先后被后来者美的提出，这是使豆浆机专家丧失颜面的事情。离开产品谈心智，是严重的错误。想用“品类开创者与领导者”的定位迅速将对手驱离品类的想法是幼稚的。一次性成像宝丽来将柯达赶出一次性成像领域后，就丧失了成为全球大品牌的机会;张裕解百纳赢得解百纳商标之争官司后，也注定解百纳无法成为大众主流红酒品类。
小品类需要推动力
品类的大小，并不是依靠现有的数据去分析得到的，而是需要你去参与创造的。2002年的凉茶品类不过10个亿，十年后的今天，凉茶市场扩大了30倍，达到300亿以上。随着都市生活健康意识的增强，最适合中国人生活习惯的谷物加工方式的豆浆机市场的容量绝非仅仅只有100亿。企业和证券市场评估新品类市场容量的方法欠缺考虑未来的因素，就是说企业在品类成长过程中的主动的创造力。而这才是影响品类未来潜力的核心因素。
一、创造品牌市场，从无品牌到有品牌。插座的市场根据行业评估是100亿左右，而品牌产品销量占据40%左右。公牛安全插座占据20%的品牌插座市场份额。公牛的观点是“插座品类是个小品类”。公牛还基于市场下沉工程、品类的关注度等层面，判断安全插座成长受限。而另外一个市场，墙壁开关确实另外一幅景象。市场容量为500亿，市场增速很好，品牌集中度低，公牛可以借助渠道优势，顺利进入墙壁开关市场。2012年，公牛携“装饰开关”新品类大举进入开关市场。不同于九阳的是，公牛的判断的天花板明显是自我假想。公牛安全插座身负带动消费者购买插座从无品牌意识到有品牌、从不知名品牌到领导品牌的双重责任。这个市场空间的增量，不可小觑。在没有完全主导一个品类的状况下，提前分兵进入新的领域，双线作战，是对企业资源、能力的极大考验。
二、创造地域市场，攻克区域品牌。从全国范围来看，企业占据的市场份额从没有平均分布。南孚碱性电池占据国内碱性电池市场的70%，可在华东、华南遇见了强大的竞争对手，使市场份额没能突破30%。这是另外的一条品类领导者要重视的市场现象，再强大的品牌也有弱势市场，领导者要不断地攻城略地。华东区的白象、华南区的555，是区域性领导品牌，即使南孚占据了全国总市场份额的绝对领先，但部分区域市场还有营销战争要去攻克。这是品类领导者要不断面临的区域性竞争对手的挑战。
三、创造品牌大树，形成多品牌布局。如果新品类市场在品牌化和地域方面都有很大的突破，那么就要根据多品牌操作要点逐步推出新品类新品牌。当一个品牌在已有品类里处于绝对控制地位后，也就是市场份额接近50%，就像格力控制国内家用空调40%的市场份额后一样，就可以考虑以一个新品牌进入新品类的战略。但可惜的是，格力空调以经销商注资的名义推出的以强调“质量为王”定位的“晶弘”冰箱，并不属于开创新品类的范畴，仅属于补充格力专卖店渠道的跟风产品。多品牌的顺利布局，可以缔造出永无“天花板效应”困惑的企业发展模式，犹如：宝洁从象牙皂开始缔造出的日化帝国、可口可乐从治疗头痛的糖浆药水缔造出的饮料帝国、丰田从自动织布机开始缔造的汽车帝国一样。最后重复一句：今日的大企业，都是从小品类长大的。
