阿里的管理体制是链条制的，每个人都捆绑在一起，包括物质收入等方面，从而确保管理上的公平性。B2B的商业模式非常简单，产品也更是简单，当然，在那个时代下显得不简单，因为很少有贸易型企业会想到用互联网的形式开拓市场和客户接单，甚至大多数企业对电脑和互联网这个东西都不懂，有的连宽带都没有。你可以想象阿里这些salesman是如何开展工作的——我这连台电脑都没有，你进门跟我说你是阿里巴巴的，你可以帮助我用电脑和互联网把我的企业和产品推销到国外去，我不放狗把你轰出去就很有人道了，你说呢。实际上，这种情形在当时可谓是屡见不怪，很多salesman都被狗追过，被保安“绑架”过，甚至被老板羞辱和威胁过，我们都已经见怪不怪了，习惯了。如何管理这种工作性质的员工，这种工作性质的员工最大的困难是什么，公司又能做什么，这些问题的背后就自然形成了当时阿里独有的管理体系。
当你知道了这个管理体系之后，你就会对马云佩服的五体投地，你就能明白为什么前线管理是“经理+HR”的配置。HR在前线这条线里面实际是“政委”，每个区域经理配备一个小政委，大区经理配备大政委，以此类推。这种管理机制的鼻祖当然是共产党的红色管理，团级以上干部配备政委，两条线独立，相互制约，相互支持。团长主抓战事，政委主抓后勤，阿里的也如此，经理或大区经理主抓策略和业绩，政委主抓文化价值观及后防事务和员工关系等。
管理的最高境界就是把X个人视为一个人，这样你管100个和1万个没什么本质区别，但如何把这么多人变成一种人，一个人?阿里做到了。
没有什么比一个人愿意为你去付出一切可怕，那个时代下的阿里人就是这样的人。你想，你是一家企业老板，你手底下的员工整天睡觉做梦上厕所都想着如何完成目标，完成业绩，完成绩效，周末还在讨论工作如何开展业绩如何突围，连请个假回家领个结婚证都觉得不好意思的时候，这样的团队还有做不成的事儿?回想起来总觉得不可思议，那个时候的体力当真是好。我跟你说我在阿里这么多年从来都没正儿八经休息过大伙肯定不信，是真的。别跟我说周末，我们的周会就放在周末，更别跟我说国家节假日，大年三十我都在琢磨来年这场仗怎么打。忘了告诉你，没人逼我，都是我自愿的。伟大的领导就是善于把个人的梦想嫁接到每一个人身上，咱们的毛主席做到了，马云也做到了，呵呵。
集体利益和个人利益一旦捆绑，威力不可忽视，但大部分人就在这个“绑”上出问题了;毛主席告诉底层的是打土豪，分土地，可不是什么建功伟业;兵就是兵，好比楚汉之争，老百姓才不管今天姓秦还是姓楚或汉，有饭吃，有地种，有衣穿，有觉睡，够了，顶多奢望买套房子。理想与梦想也是分阶段的，好比那个时代下没有任何一个人会知道自己在这家公司一干就5年甚至10年;第一阶段完全就是为了个人利益而拼命，因为你只要你签单你就有提成，就可以拿到丰厚的物质，所有人都是奔着这个去的，至于你马云或者阿里巴巴要做100年也好，上市也罢，跟我太远，我现在饭都吃不上，还做什么梦呀。所以，马云就很聪明，先让你吃饱饭，再跟我一起做梦咯。呵呵。不然，你一上来就让这些主跟你一块做百年企业之梦，神经病，没人搭理你。
B2B的发展是迅速的，也可以说是当时互联网背景时代下的一个奇葩，我们这家打着互联网旗帜的公司实际干着完全不沾边的事儿，仅仅是卖的产品呈现在网上而已。一家互联网公司居然靠一支铁军销售团队实现盈利，你说是不是奇葩。anyway，B2B的贡献于价值远远比当时我说的这些大，因为这家公司才成就了马云和后面的淘宝。即使后来这种文化价值观逐渐被稀释甚至在某些子公司荡然无存，也无法磨灭其核心价值。因此，在这种土壤和环境下，那个时代背景下，当时的市场环境下，就成就了B2B这样一家公司，也为后面的阿里帝国战略打下了坚固的基础。
一家很小的大公司
先说小。
大家要相信马云的这句话：我没觉得我们有多了不起，我们的产品多么厉害，我们是生在一个好时代，我们今天取得的成绩都是靠运气。是的，马云以及我们比任何人都清楚，甚至但凡稍微有些商业常识的人都能看明白，如果说B2B今天取得了一些成绩的话，真是靠运气。先说商业模式(B2B)，这个又不是马云原创，甚至如今驰骋中国互联网乃至电商的那些大鳄们，哪个不是CTC(Copy TO China);早在阿里之前美商网、环球资源等比比皆是;模式不是原创，产品又不新鲜，说到底中国供应商就是一个网站嘛，做网站的那个时候多了去了呀;再说说营销，跟传统渠道销售有啥区别，全国到处设区域，建点立站;所谓的运气在哪里?就是当时国家加入WTO之后的那段期间。“入世”之后，国家自上而下鼓励民企贸易出口，甚至出台各种利好政策，这种时机和机遇是难得的，可遇不可求的，B2B就是在这样的大势下做起来的，否则，门都没有。
再说大。
大，是一种自我预期，更是自信。借此强劲运势阿里逐渐扩大，先是淘宝紧跟着支付宝、阿里软件等等，直至今天的阿里帝国。马云说：我们不是干互联网的，我们更不是干电子商务的，我们只是为中国互联网以及电商参与者搭建商业生态系统提供服务支持的。这就是马云对于这个大的一种自我心理预期。
企业要学会找出自己的“命门”更要利用好自己的这道“命门”，马云就非常清楚自己的“命门”，所以他的很多战略也好，观点也罢，都是围绕他自身的这道“命门”做文章。大多数互联网企业的“命门”都围绕技术革新和产品开发作为企业第一驱动力，这些企业主也大多数懂技术或产品。
马云不同，一不懂技术二不懂产品，他肯定不会选技术或产品作为第一驱动力。当然，不选它做第一驱动力不代表我不做好它，这是两码事。
无论从哪个维度衡量，阿里巴巴算是一家大企业了。这家企业一路走来实属不易，虽说运程上还不错，每每都能捕捉到最佳商机，然而，这一路也是在众人的“唾液”中煎熬过来的。包括现在。
一家企业由小变大本无争议，但如果这个由小到大的时间范围太短呢?好比一个人从出生到30岁，经历30年很正常，要是说一个人1个月就长到了30岁，那就出问题了。阿里也是如此，成长速度过快，势必导致问题产生，而这些问题要么没有，要么就致命。马云一直想写一部“阿里一千零一个错误”，意在把阿里这些年的问题汇总起来，从过往的问题和错误中认知反省，也更好的在今后企业运营过程中去合理规避。今天我也嚼嚼舌头，说说马云和阿里巴巴分别犯的致命错误。
