早在国美并购永乐的2006年，国美来自供应商的收入就从2005年的4.93亿元大幅增加到9.29亿元，增幅高达89%；而付款时间则从2005年的112天，进一步延长到2006年的135天，已经长达4个半月。这些成为国美坚持的规模化效应的终极体现，但可惜的并非体现在营运的控制和为消费者服务能力的提升上，而是集中归结到了供应商原本不堪重负的费用负担上。
根据2008年一季度财报显示，国美其他业务收入为7.26亿元同比增长71.93%；国美其他业务收入销售占比竟然高达5.96%。家电连锁的营业外收入，基本来自工厂交纳的各种费用，苏宁在对工厂收取的各种费用上一直保持比较低的水平，并且呈现下降趋势，2007年，苏宁其他业务利润率仅为3.76%，国美则一直居高不下，并且大幅度增加，盘剥供应商利润，这也是国美一直跟工厂关系紧张的最直接原因。当国美逐步丧失实质营收规模优势，供应商博弈过程中丧失强势地位之时，国美利润来源的主体将有可能迅速萎缩乃至崩塌。
【后记】
现今苏宁与国美的成功，源于家电零售业态的快速成长。在这个行业快速成长时，他们站到了最前面。在快速扩张之后，必然面临是家电零售企业之间的竞争，这个时候，竞争才真正的开始。也只有在这个时候，这些零售业才能理性的来思考自己的核心竞争力。
那么国美和苏宁的竞争竞争力来源于什么呢？当一个商圈支撑不了两个巨头保持生存的基本销售量时怎么办？以价格来刺激需求，无异于对消费者需求的一种“透支”而已，当这种透支需要偿还时，国美和苏宁又拿什么来面对消费者和供应商呢？
中国的家电市场确实有支持国美达到1200亿销售收入的潜力，但随着规模的扩大，国美的边际收益实际上已经下降。可以预测，随着连锁规模的扩张，总有边际收益为负的时候，而且为期不会太远，当这个时候来临时，国美与苏宁如何面对？
应该说在家电连锁行业仅剩两强对峙的今天，苏宁和国美一定都思考过这种问题，因为谁都想做不败的英雄，而不愿生活在高度的不自信中。在今年3月清华大学召开的中国家电连锁趋势论坛上，我们欣喜地看到苏宁电器已经抛出了它差异化的发展战略，明确了后期的发展重心将重点解决防止规模不经济、回归零售业的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈上来，而不再局限于竞争导向，在事实中我们也看到了它的努力。国美也在近两年年报中反复提及将把经营重心放到提升单店效益上来，虽然目前效果还不显著，但至少我们看到曾经的巨人已经知道了自己的“阿喀琉斯之踵”，并试图开始补救。
