文/约翰•科特
词典告诉我们，紧迫的意思是“紧急迫切。”人们一旦有了真正的紧迫感，就会觉得必须对紧要的问题采取行动，是现在，而不是迟早要做。紧迫感不是一种我今天必须召集项目小组开会的态度，而是这次会议必须在今天取得重要成果的决心。
然而，真正的紧迫感并不多见，人们更容易把自满和虚假紧迫感与其混淆。
大多数情况中，自满的人并不认为自己有自满情绪。他们认为自己的行为在具体条件下非常合乎理性。他们有时会千方百计地维护自己的观点。你拿出了有关风险或机遇的“具体事实，”他们则提出带有强烈个人偏好的数据来加以反驳，心里觉得你是在杞人忧天。这种人有时很难发现，因为他们看起来都很有理想、处事谨慎。更糟的是，他们可能也认为自己有理想、有头脑。
虚假紧迫感却与自满大相径庭，自满的人满足于现状，虚假紧迫感表现为采取新的行动。自满常常带有一种催眠作用，而虚假紧迫感却充满了活力。自满建立在认为现状基本良好的感觉上，虚假紧迫感则建立在焦虑和恼怒的基础之上。
因焦虑和恼怒而产生的行为有可能热火朝天——这就是人们错把它当成真正紧迫感的原因。但，和自满的人一样，做出虚假紧迫行为的人往往看不到这一点。
可见，要在一个组织中建立真正的紧迫感并不是一件容易的事情。
策略一：用外因促内因
任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。内外之间的隔阂会降低一个组织的紧迫感。人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。
由于眼光向内并且滋生自满系天性使然，一种增强紧迫感的有效方法是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离。
听取直接与客户打交道的雇员的看法
世界上一些最成功的企业家靠的就是这种办法，而且成效极高。他们在各地分公司、分店和工厂视察期间，定期看望第一线雇员，向他们了解客户情况以及客户对公司产品或服务的反馈。他们十分尊重与之谈话的人。雇员感觉到了这一点后，也更加关心客户的情况，并且把了解到的信息原原本本地告诉上级人员。于是，成功的企业家便能从中寻找一些规律。他们鼓励其他管理人员也这样做。他们鼓励或要求第一线的负责人把这种形式的活动作为本职工作的一部分，坚持定期参加。
采用这种方法一般要求做到以下几点：
1．从开始就要建立信任感。也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用客户信息的提供者，即便过去的事实表明他们做不到；
2．区别对待这些雇员。不管你是怎么说的，如果你不尊重他们，很少有人会帮助你；
3．提出问题、认真听取回答，如果雇员没有立即回答，也别就此为止。
不要总是向大家隐瞒不利信息
尽管来自公司外部的不利信息令人不安，最高管理层不让大家了解内情的担心固然也有道理。但从某一方面来看，最高管理人员试图根据他们掌握的，不为人知的数据进行重大改革，由于中层管理人员的紧迫感不足，执行起来就十分困难。改革计划因此不了了之或是远远达不到最高管理层的期望。
传递信息要常换常新
从整体效果上说，企业内部及时且内容丰富的信息发布，可以向我们揭示企业之外正在发生什么事情。我们可以选择一个信息发布的固定平台，形式新颖，但要注意保持这些信号的准确性，要求某个部门定期了解外部情况；在这方面，宣传部门或是营销部门也许能助一臂之力。关键是，选派的人要懂行，具有相关技能，并且明白处理内外差距的问题是他们分内的事。
派人走出去
切合实际地派人去见公司的每一个客户都能增加大家的紧迫感。公司内部的人了解到外部情况后，自然会把其中一部分内容带回来。以这种方式搜索的信息会自然而然地传到其他内部人员耳中。但这些绝不是原原本本的事实，他们略带故事性，不仅仅会影响对方的思想，还会使对方的情绪兴奋或沮丧，从而影响内部人员的感情，这恰恰是至关重要的。
把人请进来
公司还可以用聘请员工的方式请人进来。我相识的一位经理特别注意来求职面试的人有没有自满情绪。只聘用一名有强烈紧迫感的人很难起什么作用，因为此人可能为自满的内部人员所忽视。但是，不断引进合适的人才，其结果就大不相同了。
策略二：天天充满紧迫感
反应迅速，现在就行动
那么，到底要怎样做才能让组织内自满情绪最低，紧迫感最强呢？
1．管理者对有关竞争形势、市场和变化的言辞确实起到了增强大家紧迫感的作用；
2．这些言辞被源源不断地灌输给大家；
3．大家每时每日不仅听到言辞，而且还看到了行动；
4．让大家看到你的紧迫感。
在各种会议、走廊交谈、电子邮件里，在任何地方都能看到的是，领导者热情高昂、引人注目、坚持不懈地发现机遇和危险以及抓住机遇和避开风险的行动。这种行动教育着、鼓励着同样在这样做的人并给他们带来回报。在这种行动里，没有说一套、做一套、让人不知所措的地方。领导者本身言行一致、就像一台运转不止的生产紧迫感的机器。
紧迫感可以就这样建立：从某个人开始，层层影响到更多的人。
清理时间表
如果你一个接一个地参加主题各不相干、无所成效的会议，与紧迫感相关的态度和情绪就会因为你精疲力竭而消失殆尽。忙乱和疲劳会影响和破坏真正的紧迫感。
不要容忍属下把问题都交给你，使你原本就满满的日程更加拥挤不堪。适当的向传统的会议发起挑战，这类会议占用了大量的时间，却产生不了相应的效果。
忙碌的日程很容易造成言行不一的结果，这是致命的。这种情况无助于提高紧迫感，只会导致玩世不恭的态度。
策略三：在危机中发现机遇
危机未必是坏事，在某种情况下也许正是在变化越来越快的世界上取得成功的必由之路。
当组织遭遇危机时，多半的管理者都会产生天然的紧迫感，比如：迅速、认真地考虑大家对突发情况的感觉和行为，实施在此基础上制定的方案，表现出有目共睹的紧迫感和信心但很少有人会想到去故意制造危机。
