现在做企业流行玩跨界，其中不乏惊人之举，继武钢养猪后，最近又出现了手机公司卖电饭煲，电饭煲公司参股卖大米。
2016年3月在小米春季媒体沟通会上，小米发布了米家电饭煲，宣称要扛起“新国货”的大旗，终结国人赴日淘电饭煲的历史。5月20日，在美的新一代电饭煲的发布会上，美的接受采访说投资了互联网生态公司，并会逐步扩大生态圈伙伴，一起为用户优选和配送好米。
如果说小米做电饭煲可以牵强地说其发展符合公司高科技属性，那么美的卖大米从白色家电转向了投资农产品则看上去完全无厘头。
这样的跨界，有意义吗？
放眼全球，现如今很多五百强公司，他们的发展方向，则完全相反。五百强早就不在乎自己是不是在五百强之列，他们在追求集中企业核心竞争力，剥离非核心业务，打造可持续利润。即使以前跨界玩得很好的，现在都不做了。
德国的工业巨头拜耳，就是个很好的例子。从2016年的1月1日，拜耳集团宣布开始完全专注于生命科学业务——医药保健和作物科学，而材料科技将被剥离，并进入股票市场。拜耳是一家拥有150年历史的德国企业，发明过百年老药阿司匹林也在二战期间不光彩地生产过光气。没有分家之前，整个拜耳集团的年销售超过300亿欧元。对此拜耳怎么说呢？ “我们的目标是创建两家全球顶级的企业：生命科学领域的世界级创新公司——拜耳；以及聚合物领域的领先公司——材料科技。”这是因为拜耳意识到，一直把鸡蛋放在几个篮子里，内部需要大量的协调工作。董事会拿了投资材料发展的钱给医药做发明，材料集团不愿意；拿了医药赚的利润弥补材料的亏损，医药集团也不愿意。更重要的是，拜耳是上市公司，股票就是公司未来价值的反映。无论是董事会、机构投资者还是股票的持有人，都有希望在公司纷繁复杂的业务中清楚地看到未来价值在哪里，都有简单化业务分布的需求。试想看一份年报，谁看到主营业务超过三个的公司不会觉得累呢？所以拜耳就这么分家了。尽管这么做让很多人，包括拜耳自己的员工，为这家化学染料起家的公司感到惋惜。
拜耳的选择不是个例，专业化、小型化是个趋势。1989年，百时美公司和施贵宝公司正式合并成为百时美施贵宝公司，成为当时世界上第二大的制药公司，产品有奶粉、有牙膏、有处方药、有化妆品。可这是八十年代九十年代流行的做法，2000年之后这家公司做了什么呢？他开始卖业务了。到了今天，过去公司的核心业务医疗镜像、营养品早就分剥了，甚至不太赚钱的糖尿病业务也在前年卖了。公司现在的定位是生物制药公司，用免疫疗法治疗肿瘤（真正的免疫疗法，不是害死魏则西的那种）。现在的公司股价连创新高，多次被《财富》评为最佳医药公司，就是因为变小了，更灵活，决策迅速。
大名鼎鼎的Google也是。2015年，一个全新名为Alphabet的公司诞生了，它成为了谷哥新的母公司。整件事情看起来就像是全球最大的搜索引擎巨头被“并购”了。不过，谷歌当然没有消失，它只是更加精简了，成为Alphabet全资子公司，只保留了核心搜索业务。原谷歌旗下的子公司包括Nest、Fiber、Calico和Google X，将分拆成独立子公司，同在Alphabet集团屋檐下运作。也就是说，让Google分神的东西，它交给母公司去做了。
此外，公司做跨界、合并、规模增大，说起来容易，实际上内耗相当大。因为一次合并牵扯到供应链整合、采购链整合、人事整合、IT系统整合、财务整合、法律和政策整合等方方面面。
简单地说，普通的招聘流程，都可能因为整合或者合并而改变。我以前的一位同事，在合并到新公司P一年后，购买机票还在用原来公司的系统；而且，新的母公司的群发邮件，他也经常收不到。这没办法，整合还没有完成。他的新东家P公司长年热衷收购各种公司，像一个雪球一样越滚越大，可是很多新进的员工都感觉被公司忽略了。
如果说现有的资源整合需要花一倍的时间——一步一步确认两个公司最优的人力，最优的资源，最优的生产流程，再分头执行。那么新流程的设计则需要更多的时间，尤其是此前没有经验的那些领域。比如卖电饭煲的公司开始投资大米，真想不出有什么生产电器开关或者电饭煲内胆的经验或者现有流程可以给大米铺货借鉴。
时尚餐饮流行融合菜，比如“Greekpas”，把同是地中海风味的希腊菜和西班牙小吃“Tapas”混搭在一起；“Crosnut”，集羊角面包（Croissant）的层次感和甜甜圈（Donut）的甜味花色于大成，是没什么大问题的。因为核心产品没有变，服务没有变，有了新想法，用原来的生产流程就能出产品，借用个融合的概念而已。
但公司跨界毕竟不同一个厨房出菜，基业常青的企业也不是三天两头换方向投资投出来的。
