阿迪达斯这几年做对了那些事？

    经济观察网一个公司落后也许只是因为犯了一个错误，但要想追赶到位，却需要同时做对很多事情。

    2008年北京奥运会过后的两年间，阿迪达斯在中国一度被奥运期间遗留的高库存拖累。经过一年的休整，阿迪达斯终于甩掉库存包袱，开始轻装扩张。五年过去了，阿迪达斯再次甩开本土品牌，并在市场份额上与耐克站在了同一起跑线上。

    它一定做对了什么。总结起来，阿迪达斯这五年以各品类全面出击大城市的同时，拓展深入中小城市；在女性、儿童、户外灯细分市场做了诸多大胆布局；快速扩张Originals、NEO等不同定位的产品线，获取成功定位及模式。

    这一系列措施，的确在短期内帮助阿迪从库存压力中抽身出来，并完成了五年增长计划，但从长远来看，它仍需要更强有力的增长动力。这个动力为何，我们或许可以从它的对手耐克身上管窥一二。

    诚然，体育史上的终极明星乔丹成就了耐克，但善用并购策略、重注细分市场、丰富的产品组合以及更具创新能力才是耐克“后来居上”，并保持竞争力的关键。

    在并购策略上，早在1988年，耐克就已经开始运用收购的杠杆原理。2004年耐克收购运动鞋制造商匡威后，已经成为竞品公司中产品面最广、产品线最长的公司，而且这些产品也给耐克带来了丰厚的回报。耐克的策略就是在各个细分市场寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业。

    反观阿迪达斯，2005年锐步被阿迪达斯收购后，很快陷入了长期的亏损，成为了阿迪达斯的一个沉重的包袱，不仅没有如愿帮助阿迪赢下美国市场，自身价值也大幅缩水；而就在今年年初，受业绩拖累，阿迪达斯刚刚卖掉旗下乐步品牌。阿迪的并购策略显然没能奏效，所收购的品牌不仅互补性不够强大，相互之间也没能借到多大力道。

    开发特色市场。虽然足球和篮球是耐克的核心领域，但它绝对不愿意错过任何一个有潜力的细分市场，耐克创始人菲尔路奈特经常会说，“为什么我们不考虑把眼光放在篮球之外呢？”耐克在轮滑、高尔夫等领域的布局都为它赢得了更广阔的市场。阿迪达斯也在发力，但目前效果还不尽如人意，高尔夫产品去年第四季度遭遇两位数下滑。在这些特色市场，阿迪达斯还需要更多智慧，更强有力的策略才能确保不分散核心业务的同时实现多点开花。

    女性市场是两家都下以重注的“朝阳市场”。从1999年开始，耐克就已经开始认真考虑如何抓住这个市场。现在已经开始从技术层面瞄准女性生理特征和使用习惯进行研发设计。阿迪达斯在去年年底一口气连开三家店，而耐克在全球只有两家店。

    在丰富产品组合方面，阿迪达斯做得不可谓不用心。主打运动时尚的阿迪达斯ORIGINALS和运动休闲阿迪达斯NEO系列产品，被作为阿迪达斯这几年在华业绩增长的“法宝”。然而，有一个问题相伴而生，旗下子品牌越是成功，消费者对于阿迪达斯母品牌的特征越是模糊，换言之，他们对阿迪达斯旗下品牌没有统一的认识，阿迪达斯也许拥有一个攻防兼备的品牌阵型，但它需要打出更有效的招数，来形成更强大的合力。

    谈到技术创新，有一句话基本可以概括阿迪达斯在这方面的窘境：它一直在制造好鞋，但却不合消费者的口味。阿迪的设计师在设计鞋子的时候，并不熟悉顾客是什么样。从这个意义上讲，阿迪更像是一个鞋匠，而耐克则是一家营销公司，它更懂得如何把产品和创意的价值最大化。

    为了了解客户需求，阿迪达斯在五年计划中非常注重市场调查。连续五年增长，数据分析扮演了非常重要的角色。现在每天阿迪达斯总部都能收集和掌握80%门店的销售数据，这使得他们可以就每个门店、每个产品进行比较，了解当季市场上最火的是什么，消费者最想要什么样的产品。

    这是高嘉礼迫切需要的——不断贴近消费者的需求。他深知，中国市场的消费者对趋势的追求比其它市场要快得多。“如果消费者的口味有了变化，我们就必须跟着一起变。”

    缺乏快速反应和创新一直被认为是阿迪落后于耐克的“罪魁祸首”。从哪里跌倒，就从哪里爬起来。与在国际市场上遭遇瓶颈相比，至少在中国，阿迪达斯的作为，让它还可以有值得期待的未来。