专家们认为，我们所面临的困难并不在于要在无害的吹嘘与更具破坏性的精心编造之间划定界限。在某些情况下，可以接受与不可接受之间有非常清楚的界限——举例来说，没人会容忍违反法律或者导致其他严重后果的虚夸。不过，沃顿商学院运营和信息管理教授马利斯·施维泽（Maurice Schweitzer）认为，当公司高管或某个组织的领导者被人发现在简历中添加某些他们并没有的学位，或者他们并没有担任过的职位时，他们同样也会受到指责。
他讲述了麻省理工学院前招生主任、一本颇受欢迎的大学生入学指南的作者玛丽莉·琼斯（Marilee Jones）的故事。尽管她主张大学申请者不要夸大自己的成绩，不过，当她被发现在其1979年的工作申请中伪造两个学位随后又伪造了第三个学位以后，琼斯在2007年被迫辞去了这个职位。“我想，之所以发生这类事情，是因为人们觉得压力很大，所以，为了让自己拥有某些优势，他们会编造某些东西，而编造的这些东西却很难得到修正。”施维泽说，“琼斯的情况是，当她进入麻省理工学院工作时，在自己的教育背景上撒了谎，那是事情败露之前28年的事情。从某种程度上来说，将伪造的信息从简历中消除已经变得非常困难了。”
表现的压力
夸大之词可以接受的水平，与人们生活和工作的环境密切相关，同时，也与人们成长过程抱持的价值观紧密相关，沃顿商学院客座教授莫妮卡·麦克戈拉斯（Monica McGrath）说，企业制度和社会制度都会影响人们的日常行为。
在某些国家和某些企业文化中，将整个团队的功劳记在自己身上会被人视为“自我扩张”（也称为“自我增荣”、“自我夸耀”），从而会令人不快；而在某些环境中，如果公司高管没有对自己的成就表现出充分的自信，反而将成绩归功于一个群体，那么，他们则会受到批评。
最近的经济衰退已迫使很多美国员工采取守势。麦克戈拉斯谈到，为了能紧紧抓住自己的职位，他们可能会违反自己的核心伦理观去编造自己的表现。
陷入这种要不负所望的压力之中，会导致人们逐渐偏离真相，而且会阻碍能给他们带来长期帮助的行为。为了证明这一点，麦克戈拉斯认为，最好的例证就莫过于英国石油公司CEO托尼·海沃德（Tony Hayward）在公共关系上的过失了，他淡化公司在墨西哥湾漏油事件中对环境造成的影响，受到了人们的奚落。
通常情况下，某个特定环境中的领导者，会对可以容忍与不可忍受的行为设定标准。如果夸大之词受到褒奖，甚至被视为有益的行为，那么，员工就会形成这种行为可以接受，甚至受到鼓励的印象。“你可以观察一下公司的首席执行官，看看他怎么做、信奉什么。”麦克戈拉斯说道，“你看到的情况可能是：员工们如此沉湎于这种要不负所望的心理之中，以至于他们根本没有意识到，自己所做都是虚假的……在2008年那场金融危机中，我认为，大部分人确实以为自己的行为最符合客户的利益，但实际上只不过符合自己的最大利益而已。他们宣称：‘那么做就是我的工作。’”
造假“保质期”已很短
过去，虚假陈述的“保质期”要长得多，而现在，因为互联网以及其他技术手段的进步，夸大之词则很容易被揭穿。比如简历，现在，它们不但记载在纸面上，而且也存在于网络上，一般而言，任何人都可以在这些网络上看到它们。
“人们一定要记住，你说出口的话将持续存在下去。开口讲话之前要先想一想，因为我们现在有了能让言论像野火般迅速蔓延开去的工具。”她还补充说道，这些言论永远都不会消失，“因为它们在互联网上不会死去。”
尽管施维泽也认为，核查他人的能力已变得“空前”强大，不过，用网络搜索所能证实的东西依然很有限。“如果我告诉你，我参与了一个节约2500万美元资金的工艺改进项目，你就很难核证。你很难了解我是否参与了这个工艺改进项目，到底节约了多少资金。”只是核查某个人是否在其描述的活动中出现过则较为容易。
施维泽谈到，要想避免破坏职业前程的虚假表述，最佳的方法就是学会熟练运用“自我剪辑”，同时，要以开放的心态，让一位教练或者朋友帮你查找任何越界的表述。“如果人们准备不足，那么，情急之下，他们就会陷入说谎或者抢占功劳的压力之中。他们也可能会冒着僭越道德界限的危险虚夸自己的成绩。”他补充说道，“最佳方法就是做好充分准备，预测你可能会被问到的问题。讨论你自己做过的工作应该是驾轻就熟的，同时，你应该也可以将以前的工作以及自己的业绩讲得非常清楚。”
“声誉是实实在在的东西，它们需要长时间的培育。如果人们从其他人那里听说你值得信赖，那么，他们就更容易信任你。”沃顿商学院管理学教授、“沃顿工作-生活整合项目”的主任斯图尔特·弗莱德曼（Stewart Friedman）说，“我们没有足够的时间核证一切，同时，我们也没有足够的律师包办一切。这也是为什么说获得信任是你管理自己的生活以及职业生涯过程中非常重要的一个方面的原因。”
（本文由沃顿知识在线授权本报刊登，有编辑与删节）
成功的大企业，往往会成为有进取精神的中小企业的参观、学习对象。甚至一些已经很大的企业，还要组团前往更大的超级企业取经。
有些成功大企业不是很喜欢被参观学习，而另一些成功大企业则敞开大门，随时派专人接待“朝拜者”。
其实，大企业值得小企业学的东西不多，可是反之，小企业值得大企业学的东西不少。可惜，几乎没有一家大企业，肯“屈尊”向小企业学习。
大企业自己清楚，自身的问题太多了。企业大到一定程度，就会染上大企业病。大企业病的核心症状，国外管理学者称它为bureaucracy，我们一般翻译成“官僚主义”，按照这个术语的真实含义，我倾向于把它翻译成“制度-流程主义”。
“制度-流程主义”的优势，是通过标准化，减少人为的误差。但是有一利必有一弊。“制度-流程主义”的问题表现为：第一，组织结构复杂。传统金字塔结构和现代矩阵结构，在复杂程度上，难分伯仲，其后果，就是效率低下。
第二，同级钳制。由于很多制度，是由特定部门掌握的，又由于很多流程，是跨越不同部门的，所以，一个部门往往成为另一个部门做事的“绊脚石”。这种“绊脚石”，有时是必要的，有时则是有害的。
第三，制度严明，流程漫长。制度、流程的初衷，是避免主观因素的干扰，提升质量和效率。其核心是impersonal，即客观化。但是事与愿违，由于制度、流程过多，整个企业对环境变化的知觉和反应速度迟缓。
第四，人浮于事。人比事多，事情本来很快就可以做完，但是员工不愿很快做完，否则，就没事可做，如果没事可做，那岗位就成为多余。因为人比事多，所以人就成了事。与人打交道，比做事重要。正所谓“小公司做事，大公司做人”。
判断一家公司有没有“制度-流程主义”，只要细心观察，很快就可以诊断。诊断“制度-流程主义”，有“三看”。
第一， 看会议室。“制度-流程主义”的迹象表现为开会次数多，每次开会人数多，每次开会时间长，开会的内容在重复，开会定的计划没有执行，没有执行也没有人追究。
第二， 看文件柜。规章制度和流程多到用脑子记不住，所以，必须形成文件。由于文件特别多，即使长期从事一个岗位的工作，也记不住。所以，每次办事需要查阅。文牍主义是“制度-流程主义”的明显特征。新文牍主义因为计算机技术的应用而有了新的生命。有趣的是，电脑比人更忠实于制度和流程。例如，因为系统设计的失误，有时即使不相关，也必须编造一个内容输入电脑，否则，整个流程就会中断。
第三， 看决策速度。两个月前，我推荐一位优秀人才给三家企业，三家企业都表示急需这样的人才，但是反应速度完全不同。第一家企业收了简历，直到如今还在走流程。第二家企业，立即见面，表示强烈的用人意向。但是用人单位的领导必须向上级请示。直到如今还在等待批示。第三家企业第二天就见面，一周内就决定用人。如今，这个人才已经报到了。决策慢是“制度-流程主义”的特征。
Bureaucracy的反义词是adhocracy，我们姑且称之为“灵活型企业”。管理学大师明茨伯格（Henry Mintzberg）推崇这个词所代表的管理理念。他认为，“制度-流程主义”已经out了，而“灵活型企业”代表未来管理的趋势。“灵活型企业”善于解决问题，善于创新，更容易在多变的环境中生存。
现实中的“灵活型企业”，以房地产开发商和管理咨询公司为代表，这些企业，采用基于项目的组织模式（project-based management）。一些巨型的制造企业，也推行项目小组（task force），目的是保持活力。
企业正如人一样，是有生命周期的。企业也要经历出生、成长、成熟、衰老、死亡的历程。卓越的企业能够重生，是因为保持了新生企业的活力。
很多小企业希望从大企业学习的，却正是让大企业苦不堪言的“制度-流程主义”。
而事实上，在灵活性方面，大企业应该要向小企业学习。
无论大企业还是小企业，在完善制度流程和保持企业活力之间，必须达到平衡，这正是中国智者倡导的中庸之道。
（作者本名李峰，香港大学心理学博士，风里领导力创始人，效度邦测评机构共同创始人，他刚刚出版了《五大品质：卓越领导力心理基因解码》）
